Die Fußball-Bundesliga startet wieder, Limitierungen werden sukzessive aufgehoben - alles wieder normal? Sicher nicht. Von gesundheitlich weiter bestehenden Risiken mal abgesehen, hat sich vieles verändert.
Aufstehen, Krone richten, weitermachen? NEIN. Die oft zitierte VUCA-Welt hat deutlich zugeschlagen. Ängste generiert, Schwächen aufgezeigt. Aber auch vieles bisher Unmögliche möglich gemacht: Homeoffice plötzlich als Normalität, im Sprint umgesetzte Digitalisierungsprojekte, Führung auf Distanz. Dabei wurde aber auch deutlich, wie wichtig Sozialkontakte und ein Miteinander sind.
Und nun? Alles zurück auf Start und sich freuen, dass alles wieder so ist wie es immer war? In der Wiedersehensfreude wird sogar der nervige Kollege oder das zu langatmige, ineffektive Meeting ausgeblendet. Also zügig zurück in eine Komfortzone, die eine dicke, schwierig zu durchdringende Lehm(beziehungsweise Lähm)schicht aufweist. Sind wir also schnell wieder im Vor-Krisenmodus?
Anstatt weiterzumachen wie früher sollte man die Erfahrungen der vergangenen Monate nutzen. Foto: PhotoByToR - shutterstock.com
Ein solcher schlichter Schritt zurück würde sich verändernde Rahmenbedingungen genau so wie die Gewinne dieser Zeit ignorieren. Und noch schlechter - neue Chancen vergeben. Die Erfahrungen der vergangenen Monate positiv für die Zukunft zu nutzen, ist ein Muss in einer sich immer schneller verändernden VUCA-Welt. Deshalb hier fünf Tipps für Ihre "neue Normalität" nach Corona:
1. Das Warum klären
Die letzten Wochen haben gezeigt, dass in den meisten Unternehmen die "Büro"arbeiter ins Homeoffice umgezogen sind und der Betrieb so weitgehend - wenn auch in abgewandelter Form - aufrecht erhalten werden konnte. Eine veränderte Situation mit einer Reaktion, die vielleicht dem Einen oder Anderen als Überraschung erschienen sein mag. Aber: Ein solches Verhalten ist tradiert. Denn das Verbünden gegen einen gemeinsamen Feind hat schon immer ungeahnte Kräfte freigesetzt. Die Frage nach dem Warum ergibt sich in solchen Kontexten quasi von selbst.
Diese Forderung nach dem WARUM wurde in den letzten Jahren in Unternehmen und Führung immer wieder gestellt - vor allem im Kontext mit der Generation Y. Mit unterschiedlichem Erfolg. Denn die Ablösung der gelernten Führung über das WIE war erst einmal unbequem und die Veränderung ging gern im Tagesgeschäft unter.
Meine Empfehlung:
Nutzen Sie die Erfahrung der Krise zum Warum und die erlebte Antwort/Reaktion im Umgang mit einem bekannten Warum. Formulieren Sie - gemeinsam mit Kollegen oder Team - das Warum Ihres Unternehmens, Ihres Bereichs, Ihrer Aufgabe, Ihres Projektes. Und schaffen Sie so einen zentralen Orientierungspunkt, einen Fokus für alle.
2. Tempo halten
"Und plötzlich ging die Digitalisierung ganz schnell." Diesen Satz habe ich in den vergangenen Wochen häufiger gehört. So berichtete mir ein Gesprächspartner, dass das bisher vor sich hin dümpelnde Projekt "Online-Beratungs-Tool" eines Versicherers plötzlich ganz schnell umgesetzt wurde. Und auch die technischen Voraussetzungen für die Vielzahl an Homeoffice-Arbeitsplätzen wurden zügig geschaffen - auch wenn dafür die Bildschirme schon mal im Einzelhandel gekauft werden mussten, wie in einem Unternehmen geschehen.
Sicher macht eine akute Situation erfinderisch und pragmatische Lösungen beschleunigen die Lösung. Aber man muss sich schon die Frage stellen, warum bestimmte Projekte bisher sehr (oder auch zu) lange dauerten. Und: Was kann Sie daran hindern, zukünftig die bekannten Projektmanagement-Stolpersteine noch konsequenter auszuräumen? Zumal Projektarbeit zukünftig einen noch breiteren Raum einnehmen wird und Projekte nie an technischen Gegebenheiten scheitern.
15 Probleme beim Projektmanagement
1. Unklare Arbeitslast Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen.
2. Undefinierte Erwartungen Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia.
3. Fehlende Management-Unterstützung Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv.
4. Methodik nach Schema F Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt.
5. Überlastete Mitarbeiter „Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet.
6. Ungeteiltes Herrschaftswissen Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.
7. Unklare Entscheidungsfindung Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht.
8. Fehlende Software Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software.
9. Gefahr des Ausuferns Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist.
10. Nicht "Nein" sagen können Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat.
11. Mangelnder Zusammenhalt Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3.
12. Vergessener Arbeitsalltag Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen.
13. Zu häufige Meetings Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.
14. Gut genug ist nicht immer gut Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.
15. Nicht aus Fehlern lernen Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden.
15 Fehler beim Projektmanagement Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Meine Empfehlung:
Starten Sie nur die Projekte, die wirtschaftlich sinnvoll sind und für deren Umsetzung Ressourcen bereitstehen. Verabschieden Sie zudem die Projekt-Langläufer. Schneiden Sie stattdessen Ihre Projekte in überschaubare thematische und zeitliche Scheiben und setzen Sie klare Prioritäten.
Und: Projekte scheitern nie an technischen Gegebenheiten, sondern vielmehr an den Menschen, deren Ideen und Wünschen. Binden Sie also von Anfang an alle Stakeholder konsequent und zielgruppengerecht in Ihre Projektarbeit ein und stoppen Sie so "Bremsklötze".
3. Robuste Lösungen
Immer mehr, immer höher, immer komplexer - das sind die Ansprüche, die wir in den vergangenen Jahren in der VUCA-Welt gelernt haben. Muss das immer so sein? Muss auf agiles Arbeiten jetzt womöglich "noch agiler" folgen? Muss jedes Produkt mit dem heißesten Gimmick aufgerüstet werden? Brauche ich wirklich ein Autoschloss, das mir bei einem Ausfall der Elektronik keinen Zugang zum Kofferraum und der Elektronik ermöglicht? Muss wirklich jede mögliche Option, jeder einzelne Wunsch in einem System abgebildet werden? Muss alles immer komplizierter oder auch komplexer werden?
In den vergangenen Wochen haben wir nicht nur schnelle, sondern auch einfache Lösungen zu schätzen gelernt. Sie haben uns zudem vielfach ganz neue Lösungswege eröffnet. Diese Erfahrung gilt es aktiv zu nutzen.
Meine Empfehlung:
Ja, nutzen Sie agile Arbeitsweisen in komplexen Umgebungen. Aber auch nur dort - suchen Sie immer wieder nach einfachen, robusten Lösungen, die klaren Regelwerken folgen und üblicherweise sicher umsetzbar sind. Und wenn der Kontext chaotisch ist, treffen Sie eine im Moment richtig erscheinende Entscheidung, handeln Sie und führen die Lösung dann wieder in ein bestehendes Regelwerk zurück.
4. Homeoffice - mit Augenmaß
Auch wenn Remote-Arbeiten in der IT lange bekannt und etabliert ist, in vielen Unternehmen war die Arbeit im Homeoffice bisher ein absolutes No-Go. Und plötzlich wurde sie in den letzten Wochen zwingend und funktionierte letztlich auch. Neue Meeting-Formate und eine andere Führung haben es möglich gemacht und vielfach die Effizienz erhöht. Denn die An- und Abfahrt zum Arbeitsplatz und lange Reisezeiten entfallen und schaffen Freiraum. Große Lösungsanbieter planen angeblich bereits die Umstellung aller "Schreibtisch"-Arbeiter auf die Arbeit im Homeoffice. Aber kann es das sein? Wird das Homeoffice nun die neue Sau, die durchs Dorf getrieben wird?
Für die Arbeit im Homeoffice sind auch Preise zu zahlen, die bei einer allumfassenden Reglementierung häufig unberücksichtigt bleiben: Zum Beispiel verschwimmt vielfach die Grenze zwischen Privatem und Beruflichem, Sozialkontakte sind deutlich reduziert und die formale wie auch informelle Kommunikation leidet aufgrund der fehlenden non verbalen Signale. Führung muss also die bekannten Werkzeuge wesentlich intensiver nutzen.
Neue Führungspraxis für die digitale Welt
Der Sportdirektor eines Vereins Der Sportdirektor eines Vereins stellt den Kader zusammen und gestaltet die Spiel- und Terminpläne für Wettkämpfe und Trainings. Er instruiert Talentscouts, kauft Spieler ein und stellt Bewegungsfreiheit für erforderliche Transfers sicher. Sein Ziel: Menschen zu finden und zu binden, die die Weiterentwicklung des Unternehmens konstant antreiben. Er erweitert die Suchkriterien für die Rekrutierung, stellt Mitarbeiter mit verschiedensten Hintergründen ein und ermöglicht Familien- und altersgerechte Arbeitszeitmodelle.
Führung in der Digitalisierung Die Studie "Die Haltung entscheidet. Neue Führungspraxis für die digitale Welt" stammt von LEAD (Mercator Capacity Building Center for Leadership & Advocacy) in Kooperation mit der Unternehmensberatung Company Companions sowie der School of Public Policy (Central European University, Budapest) und dem Center for Leadership and Values in Society (Universität St. Gallen). Die Autoren empfehlen acht Rollen als Orientierungshilfen.
Die Landschaftsgärtnerin Die Landschaftsgärtnerin gestaltet und pflegt Grünanlagen. Sie versteht das gesamte Ökosystem und weiß, wann welche Pflanzen im Jahreszeitenwechsel an welcher Stelle ihre Wirkung entfalten und wie alles zusammenspielt. Ihr Ziel: Das Unternehmen langfristig auf zustellen, wenn Krise und Veränderung zum Normalfall geworden sind. Sie ermöglicht schnelles „Prototyping“, geht unkonventionelle Partnerschaften ein und bricht Silos mittels heterogener, cross-funktionaler Teams auf.
Die Seismologin Die Seismologin muss wissen, wo die Erde beben könnte. Dafür analysiert sie Daten, registriert feinste Erschütterungen und erkennt Spannungen frühzeitig. Sie erliegt aber nicht der Illusion, die Zukunft genau vorhersagen zu können. Ihr Ziel: Grundlagen für gute Entscheidungen in einer unübersichtlichen Welt zu schaffen. Sie etabliert „Situation Rooms“ zur Entwicklung von Handlungsstrategien, greift über digitale Plattformen auf verborgenes Wissen zu und schult ihre Intuition als zusätzliche "Datenquelle".
Der Zen-Schüler Der Zen-Schüler ist in Ausbildung und Vorbereitung. Er lernt, reflektiert und prüft sich selbst. Achtsamkeit, Mitgefühl und Offenheit sind seine Tugenden, er pflegt eine disziplinierte (spirituelle) Praxis. Sein Ziel: Das finden, woran er sich festhalten kann, wenn sich alle an ihm festhalten. Er nutzt Coaching- und Mentoring-Programme, schafft physische Räume für den Ausgleich und richtet den Blick nach innen.
Der DJ Der Discjockey bringt mit seiner Musik die Menschen zum Tanzen. Er setzt einen Rahmen, der motiviert, anregt und gemeinsame Energie erzeugt. Zugleich hat er ein offenes Ohr für Anregungen und sensible Antennen für das richtige Stück im richtigen Moment. Sein Ziel: Eine Kultur der Zugewandtheit zu schaffen – aber mit dem Fokus auf Ergebnisorientierung. Dafür baut er Empathie als Führungskompetenz auf, schafft Räume, in denen Menschen gerne arbeiten, und agiert als Vorbild für Zugewandtheit und Leistungsorientierung.
Die Intendantin eines Theaters Die Intendantin eines Theaters wählt die Stücke für die Aufführung aus. Sie entwickelt den roten Faden und prägt die gesellschaftliche Wirkungskraft ihres Hauses. Die Künstler und deren Expertise bindet sie dabei ein. Ihr Ziel: in Zeiten großer Unsicherheit und Unplanbarkeit Orientierung zu geben. Über ein „Strategy Board“ schafft sie die Voraussetzung für Richtungsentscheidungen schaffen, erhöht mittels interaktiver Beteiligungsformen die Einigkeit über die Richtung – und hat den Mut zu klaren Ansage in der Krise.
Die Trainerin Die Trainerin leitet eine Mannschaft taktisch, technisch und konditionell an. Sie bestimmt Trainingsablauf, Mannschaftsaufstellung und Strategie. Sie muss für Misserfolge geradestehen, Erfolge lässt sie ihrem Team. Ihr Ziel: Die Mitarbeiter zu mehr Verantwortungsübernahme zu befähigen. Dafür entwickelt sie über zeitgemäße Lernformate Kompetenzen entwickeln, baut gegenseitiges Vertrauen auf und führt Anreize zur Übernahme von Verantwortung ein.
Der Blogger Der Blogger kommentiert Geschehnisse – zugespitzt, aufrüttelnd und meist aus einer persönlichen Sichtweise. Er will die Welt verstehen, erklären und übersetzen. Er lebt vom direkten Feedback der Leser. Sein Ziel: Veränderungsbereitschaft in die DNA des Unternehmens zu schreiben. Er kaskadiert die Geschichte der Veränderung in die Firma, moderiert gemeinsame Lernprozesse und gibt sichtbare Veränderungsanstöße.
Mein Empfehlung:
Etablieren Sie die Arbeit im Homeoffice als eine weitere, zusätzliche Arbeitsform mit Vor-, aber auch Nachteilen. Sie kann nur als Option angeboten werden, die zunächst zur Arbeitsaufgabe passen muss und die der einen Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter liegt, zu deren Lebensumständen passt - oder eben auch nicht. Es gilt also, Passung und Eignung des Einzelnen zu prüfen und erst einmal mit einer Testphase zu starten. In dieser Phase können die Mitarbeiter, aber auch Sie als Führungskraft prüfen, wie dieses Format zur Arbeitsweise passt und wie das Zusammenspiel funktioniert.
Verabschieden Sie sich dabei von der Idee, dass eine ausschließlich virtuelle Zusammenarbeit wirklich gute Ergebnisse liefert. Videokonferenzen oder das Telefon werden nie den persönlichen Kontakt, den informellen Austausch unter Nutzung aller Kommunikationskanäle ersetzen. Setzen Sie also auf eine sinnvolle Kombination von Präsenz- und virtuellen Meetings.
5. Netzwerk ausbauen & pflegen
Wenn in den letzten Wochen ganze Belegschaften im Homeoffice aktiv waren und der soziale Austausch auf die Aneinanderreihung von Web-Meetings reduziert, dabei aber häufig gute, schnelle und kreative Ideen gefragt waren, hat es sich bewährt: ein gutes Netzwerk, das einen Austausch auf Augenhöhe auch mal ohne direkten Blickkontakt ermöglichte. Der Blick über den Tellerrand unterstützte dabei den pragmatischen und schnellen Praxistransfer von Lösungen. Und es entstand das Gefühl, dass es anderen auch nicht anders geht als einem selbst. Im Sinne von "Geteiltes Leid ..." - und das gegen einen gemeinsamen Feind.
Zudem war der Griff zum Telefonhörer statt der WhatsApp oder der E-Mail wieder beliebter. Der direkte Austausch bietet letztendlich mehr Möglichkeiten als die anonymere, schriftliche Kommunikation.
Meine Empfehlung:
Nutzen Sie die Erfahrung, bauen Sie Ihr Netzwerk aus und pflegen Sie es - auch im zeitintensiven Tagesgeschäft. Reservieren Sie sich hierfür klare Zeitfenster und seien Sie aktiv, suchen Sie gezielt den Austausch. So erweitern Sie Ihren Horizont und vergrößern Ihren Aktions- und Wissensradius.
Die Krise als Chance begreifen
Die "neue Normalität" verändert den Rahmen für ein Miteinander im Unternehmen. Um dies nicht auf der rein formalen Ebene der vergrößerten Abstände zueinander und der Hygienevorschriften zu belassen, gilt es, die Erfahrungen der letzten Wochen, die für die meisten von uns sicher erstmalig waren, positiv zu nutzen.
Was waren die zentralen Erfahrungen, die Sie in den vergangenen Wochen gemacht haben? Wo wurde zuvor Unmögliches möglich? Und was können Sie daraus in Ihren Alltag transferieren? Stellen Sie sich diese Fragen, für sich selbst, aber auch gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen oder Ihrer Familie, und treffen Sie auf Grundlage der Antworten Verabredungen für die Zukunft. Und damit meine ich nicht nur das Thema Homeoffice. Bleiben Sie aufmerksam und beobachten Sie bewusst die weiteren Entwicklungen und Veränderungen, damit Sie auf die nächste "Welle" frühzeitig reagieren können. Und bauen Sie das in der Krise gestärkte positive Image der IT konsequent weiter aus. (mb)