So manche führen schier endlose Debatten über den globalen Arbeitsmodus, der rund um die Uhr transparent und vernetzt sein muss. Ihr Unternehmen erklären diese Akteure dann schnell zum "digital enterprise". Ganz weltmännisch wird es, wenn in diesem Zusammenhang der "digital workplace of the future" verkündet wird.
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Respekt für soviel vorwärtsgerichtetes Denken und Handeln. Die Unternehmenspraxis zeigt dann aber deutlich, dass sich die angedachte vernetzte Arbeitsweise meist nur auf die eigene Organisation bezieht. Das heißt, dass weder Kunden, noch Partner oder auch nur externe Mitarbeiter selbstverständlich miteinbezogen werden. Und das, obwohl man zumindest bei externen Mitarbeitern sofort einsieht, dass dies sehr nützlich sein kann.
Wie kommt das? An der Technik kann es nicht liegen, denn heute ist nahezu jede Social Collaboration Plattform darauf ausgerichtet, Externe mindestens in den Teilbereichen an internen Diskussion teilhaben zu lassen, die für das Erreichen gemeinsamer Ziele wichtig sind. Es muss also andere Gründe geben. Ein wichtiger Grund ist aus meiner Sicht, dass nach wie vor die Unternehmenspolitik so angelegt ist, dass alle Informationen, die über die Unternehmensgrenzen hinaus gehen, nach wie vor eine besondere "Erlaubnis" und Freigabe benötigen, bevor sie mit der Außenwelt geteilt werden.
Keine Angst vor Kontrollverlust
Unternehmen möchten zum einen gegenüber Partnern und Kunden in ihren Überlegungen und Entscheidungen doch nicht so transparent sein, wie sie vorgeben. Denn die Angst ist groß, dass Kunden wie Partner ein anderes geschäftliches Interesse verfolgen und die Offenheit ausnutzen. Zum anderen sollen keine Informationen nach draußen dringen, die darauf hindeuten könnten, dass man bestimmte Dinge im Unternehmen einfach nicht weiß.
Fakt ist aber auch: technologische Einflüsse und deren Auswirkungen auf die Organisation und den Marktzugang werden immer komplexer und herausfordernder. Ohne die nötige Reflexion oder Mitsprache von internen und externen Experten oder Spezialisten kann niemand mehr eine nachhaltige Entscheidung für das Unternehmen treffen. Schon gar nicht alleine.
Weiterhin gilt: die Stakeholder haben durchaus ein Interesse daran, das Unternehmen voran zu bringen. Gerade hierfür können Kollaborationsplattformen super genutzt werden. Innerhalb einer bestimmten thematischen Community gibt es sofort und ungefiltert Feedback zu den wichten Fragen. Externe können auch ganz einfach ihr Know-How aus ähnlichen Projekten einbringen und damit neue Impulse setzen. Daher werden sich die starren Unternehmensgrenzen mittels kollaborativer Tehnologien künftig mehr und mehr in Richtung Interessen- und fähigkeitsgesteuerter Netzwerke entwickeln.
Interessant wird die Einbindung externer Akteure vor allem dann, wenn es darum geht, innovative Services, bessere Produkte oder auch neue Geschäftsideen einzuführen. So macht es zum Beispiel auch Audi in Ingolstadt.
Audi denkt über Unternehmensgrenzen hinaus
Bei der Audi AG in Ingolstadt ist der Betriebsrat Treiber eines Weiterentwicklungsprozesses, der ziemlich weit über die Unternehmensgrenzen hinaus reicht. Mit dem Projekt Vision Ingolstadt 2030, das ebenfalls in Form einer Community, an der externe Experten mitarbeiten können, organisiert wird, geht es um eine Vorwegnahme dessen, was die digitale Transformation verändern wird.
Nicht nur bei Audi, sondern auch in Ingolstadt als Stammsitz. Anhand der Themen Mensch-Roboter-Kooperation, 3D-Druck sowie Cloud- und Crowdworking wird beleuchtet, wie diese Entwicklungen auch die Region Ingolstadt verändern wird. Wie wird im Jahr 2030 Partizipation bei Audi aussehen? Welche Rolle werden die Beschäftigten spielen? Wie gewinnt man die neuen Fachkräfte? Welche Ideen können in der Region entstehen? Wie muss dazu ausgebildet werden? Die Region Ingolstadt spielt für die künftigen Arbeitskräfte bei Audi eine genauso wichtige Rolle, wie die vernünftige Weiterbildung und Qualifikation - sowie natürlich Entlohnung - für die Kommune Ingolstadt entscheidend ist. Aber auch in Bezug auf die Herausbildung von passenden Wertvorstellungen ist die Region ein zentraler Faktor und Stakeholder von Audi.
Aus Linienstruktur interessenbasiertes Netzwerk machen
Will man dem Kerngedanken von Vernetzung treu bleiben, kommt man um die Öffnung der Unternehmenskommunikation nach außen genauso wenig herum, wie darum, externe Stakeholder unmittelbar an den Kernprozessen Anteil haben zu lassen. In beiden Fällen wird es mit einer erhöhten Innovationsfähigkeit und flexibleren Reaktionsfähigkeit belohnt.
Ratsam ist, zunächst Schritt für Schritt vorzugehen, und diejenigen Partner, die bereits ganz normal mit internen Unternehmensprozessen und Projekten vertraut sind, zu integrieren. Ist man hier dann sattelfest, können in darauf aufbauenden Projekten auch die Kunden oder Lieferanten mit den nötigen Informationen versorgt werden. Und umgekehrt ihre Expertise einbringen. Erfahrungsgemäß bringen sie sich anfangs eher zurückhaltend ein, da auch sie noch vom klassischen Organisationsverhalten der Abgrenzung geprägt sind.
Integration und schließlich die echte Vernetzung mit externen Stakeholdern bringt aber sehr schnell eine verbesserte Wertschöpfung für alle Beteiligten. Wenn das Vertrauen dann vorhanden ist, wird es sogar möglich, strategisch wichtige Fragen über die gesamte Prozesskette zu klären. Die wichtigste Voraussetzung dafür, nachhaltig am Markt zu agieren und nachhaltig produzieren zu können. Dabei spielt eine robuste Technologie, die eine solche Skalierung zulässt, eine wichtige Rolle. Das wird Thema des nächsten Beitrags sein. (bw)
Teil 1: Was in Netzwerken arbeiten bedeutet
Teil 2: So werden Mitarbeiter überzeugt
Teil 3: Das macht der Chef
Teil 4: Betriebsrat? - Ja bitte!
Teil 5: So entsteht der digitale Arbeitsplatz