CW: CSC hat das Geschäftsjahr am 31. März abgeschlossen. Wie ist Ihr erstes komplettes Fiskaljahr als Geschäftsführer verlaufen?
Fercho: Als börsennotiertes Unternehmen nennen wir keine lokalen Zahlen. Nach vielen Jahren mit nicht eben brillanten Ergebnissen hat sich in Deutschland eine nachhaltig positive Entwicklung eingestellt. CSC in Deutschland konnte bereits im ersten vollständigen Jahr, in dem ich das Unternehmen geleitet habe, sowohl Umsatz als auch Gewinn stärker als budgetiert steigern. Das hat mich bestärkt, zumal die Budgetvorgaben von der hiesigen Organisation als recht anspruchsvoll erachtet wurden. Wir sind wieder auf dem Wachstumspfad und konnten ein ordentliches Stück stärker als der Marktdurchschnitt zulegen. Der Turnaround in Deutschland ist geschafft.
CW: Wie stark ist das Geschäft gewachsen?
Fercho: Die Herausforderung für CSC in Deutschland bestand darin, den seit Jahren anhaltenden negativen Verlauf zu stoppen und wieder zum Wachstum zurückzukehren. Der Maßstab für den Erfolg bietet das Marktwachstum. Nach meinen Informationen konnte der gesamte Markt durchschnittlich um sieben Prozent zulegen. Wir liegen gut einen Prozentpunkt darüber.
CW: Sie haben in Ihrem ersten Gespräch als CSC-Chef mit der COMPUTERWOCHE im Dezember 2006 gesagt, wenn die Zahlen stimmen können Sie beim Management in den USA auch Ansprüche für einen deutschen Sonderweg stellen, um etwa kleinere Deals im Mittelstand zu gewinnen. Ist die Zeit nun reif?
Fercho: Ich muss in der CSC-Zentrale keine Ansprüche stellen. Ich habe das Gefühl, dass man mir freie Hand lässt. In organisatorischer Hinsicht habe ich Veränderungen gewissermaßen antizipiert und das Modell eingeführt, das später im Rahmen des weltweiten "Accelerate"-Projekts gewählt wurde. Wir haben die Delivery-Einheiten, also die Servicefabriken, und den Verkauf zusammengelegt und die Organisation branchen- und lösungsorientiert aufgestellt. Deshalb sind wir eine Musterorganisation im weltweiten CSC-Verbund.
CW: Den Vertrieb und die Lieferorganisation zusammenzuführen, ist in der IT-Servicebranche ungewöhnlich. Was hat Sie dazu bewogen?
Fercho: Wir haben branchenorientierte Einheiten, so genannte Verticals, geschaffen und den Leitern die Gewinn- und Verlustverantwortung übertragen. Das gilt über sämtliche Dienstleistungen hinweg, also von der Management-Beratung über die Systemintegration und die Applikationsbetreuung bis hin zu Betriebsdiensten. Dabei differenzieren wir aber durchaus zwischen branchenorientierten Lösungen und anderen Diensten etwa im Applikations- und Infrastrukturgeschäft, wo branchenübergreifende Skaleneffekte möglich sind.
CW: Warum sind die Verticals für Gewinne und Verluste in den Liefereinheiten verantwortlich, wenn Sie dort branchenübergreifende Skaleneffekte anstreben?
Fercho: Wir würden Synergien liegen lassen, wenn wir im Infrastrukturgeschäft nicht branchenübergreifend Effizienzpotenzial heben. In Konzernen wie CSC gibt es verschiedene Verlust-und-Gewinn-Strukturen. Die primäre Verantwortung tragen die Verticals über alle Services hinweg, so dass ihnen auch das Thema Skaleneffekte obliegt. Gleichzeitig müssen die Einheiten für die Betreiberservices - etwa im Desktop-, Netz-, Server und Mainframe-Bereich - einer weltweiten Governance folgen, um optimale Synergien und Qualität zu schaffen.
Verticals in der Pflicht
CW: Gibt es in den Betriebseinheiten auch Gewinn- und Verlust-Verantwortung?
Fercho: Ja. Die Betriebsleiter arbeiten wie Unternehmer. Er muss die Aufträge unter Einsatz von Mitarbeitern und Technik so gestalten, dass ein effizientes Produkt beziehungsweise ein effizienter Service entsteht.
CW: Kaufen die Verticals bei den Betriebsleitern ein?
Fercho: Nicht unbedingt. Bei der Trennung von Verkauf und Lieferorganisation war häufig zu beobachten, dass beide Einheiten gegeneinander gearbeitet haben. Die von mir gewählte Branchenausrichtung gewährleistet, dass der Kunde im Zentrum des Interesses steht. Allerdings möchte ich auch nicht den Druck aus den Liefereinheiten herausnehmen, weiter an ihrer Effizienz zu arbeiten.
CW: Die Verticals haben die Gewinn- und Verlust-Verantwortung, aber keinen Durchgriff auf die Liefereinheiten. Wie gewährleisten Sie die Effizienz in den Fabriken?
Fercho: In Großkonzernen entscheidet keiner alleine, insbesondere nicht in großen Outsourcing-Abkommen. Gerade in diesen Vorhaben gibt es eine Vielzahl von Kompetenzträgern, die eingebunden werden müssen, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Ein Einzelner wird niemals sämtliche Möglichkeiten für Skaleneffekte in einem Projekt erkennen.
CW: Sie hatten in unserem ersten Gespräch ein Ressourcen-Management angekündigt. Übernimmt diese Einheit die Steuerung in derartigen Projekten?
Fercho: Das Ressourcen-Management ist eine etablierte Organisation, und sie ist sicher einer der Schlüssel zum Erfolg in Deutschland. Früher waren die Bereiche in dieser Hinsicht nicht optimal aufgestellt, insbesondere dann, wenn funktionsübergreifende Ressourcen eingesetzt werden sollten. Wir führen zurzeit ein Großprojekt mit sehr engem Zeitrahmen für eine arabische Bank durch. Dort arbeiten knapp 150 Mitarbeiter von CSC und ihren Subunternehmern. Die konnten wir aufgrund des funktionierenden Ressourcen-Managements zusammenführen.
CW: Welche Bank ist das?
Fercho: Wir bauen eine komplett neue Bank. Das ist ein Auftrag mit einem Wert im dreistelligen Millionenbereich. Den Zuschlag haben wir aufgrund unserer Systemintegrations- und bankfachlichen SAP-Kompetenz bekommen.
CW: Sie bauen eine Bank ausschließlich auf Basis von SAP-Applikationen?
Fercho: Das führende System ist SAP, angereichert um Standardapplikationen vorallem in den Financial Market Segmenten der Bank und im aufsichtsrechtlichen Bereich, sowie CSC eigene Applikationen im Zahlungsverkehr. Die Gesamtintegration übernimmt CSC.
Fluktuation unter zehn Prozent
CW: Wird das starke Wachstum in Deutschland vom Projektgeschäft getragen?
Fercho: Ja, aber auch im Outsourcing waren wir erfolgreich. Uns ist in diesem Segment nach vielen schwierigen Jahren der Turnaround gelungen. Wir konnten endlich wieder ein Full-Outsourcing-Projekt gewinnen.
CW: Wer ist der Kunde, und wie groß ist der Deal?
Fercho: Es ist ein Unternehmen der Fertigungsbranche. Das Volumen liegt im hohen zweistelligen Millionenbereich.
CW: Konnten Sie weitere große Deals im Outsourcing gewinnen?
Fercho: Für den Finanzdienstleister Zurich Financial Services übernimmt CSC in den kommenden sechs Jahren den Infrastrukturbetrieb. Das Volumen beläuft sich auf knapp 400 Millionen Dollar. Der Vertrag ergänzt ein Application-Outsourcing-Abkommen aus dem Jahr 2004.
CW: War das ein weltweiter Deal?
Fercho: Ja, der wurde auf internationaler Ebene abgeschlossen.
CW: Was verbuchen Sie als besondere Erfolge in Deutschland?
Fercho: Wir haben einen kulturellen Wandel auf den Weg gebracht und konnten die Mitarbeiterbindung im Vergleich zu den Vorjahren deutlich verbessern. 2006 war die Fluktuationsrate bei CSC teilweise über 20 Prozent. Die Abwanderungswelle ist gestoppt, heute haben wir eine Fluktuation von weniger als zehn Prozent. Das ist in unserer Branche ein guter Wert. Die Mitarbeiterzufriedenheit ist für mich ein zentrales Thema, daher habe ich bereits im letzten Jahr eine umfangreiche Befragung der Mitarbeiter veranlasst. Rund 73 Prozent der Mitarbeiter haben auf Anhieb teilgenommen. Das ist ein sehr guter Wert. Im April dieses Jahres haben wir bereits die zweite Befragung durchgeführt - die Teilnahme konnten wir auf 77 Prozent steigern. Die frustrierenden Jahre liegen hinter uns. Die Mitarbeiter bringen sich ein und nehmen Anteil am Erfolg des Unternehmens.
CW: Gab es weitere bedeutende Kundenaufträge?
Fercho: Ja einige. Wir betreiben beispielsweise große Integrationsprojekte bei zwei deutschen Versicherungen. Es gibt eine ganze Reihe von Projekten mit einem Wert im zweistelligen Millionen-Bereich. Sie dokumentieren auch den Wandel in der deutschen Organisation. CSC war in der Vergangenheit stark auf Time-and-Material-Projekte ausgerichtet, in denen unsere Mitarbeiter eine hohe Akzeptanz in den Kundenunternehmen erfahren haben. Heute bieten wir zunehmend Lösungen an.
CW: Meinen Sie eine Kombination aus Applikationen und Services?
Fercho: Ja. Das sind wiederverwendbare Lösungen, in denen wir die Kompetenz unserer Mitarbeiter und die Ergebnisse anderer Projekte einfließen lassen.
Große Deals stehe noch aus
CW: Sie sind mit dem Anspruch angetreten, das CSC-Geschäft weniger an Commodity-Services auszurichten. Sind die angesprochenen Lösungen Teil dieses Vorhabens?
Fercho: Den Anspruch hatte ich nicht, denn CSC ist stark im Commodity-Geschäft aufgestellt. Dank der großen Volumina sind wir in diesem Segment sehr wettbewerbsfähig. Hier ist es schwer, sich zu differenzieren. Wer in einen Supermarkt geht und Milch einkaufen möchte, nimmt unter den drei Alternativen die günstigste, wenn das Geld knapp ist. Mehrwert schafft man durch Kompetenz dem Kunden gegenüber. Es reicht nicht, die Erwartung des Kunden zu erfüllen, man muss sie übertreffen. Wir haben dazu das interne Projekt "exceed expectations" aufgesetzt. Ziel ist es, die Anforderungen des Kunden zu erkennen und ihm Mehrwert für sein Kerngeschäft zu bieten. Das heißt nicht, dass wir an jeden Neubau ungefragt einen Balkon bauen oder einen Vorgarten einrichten. Wir müssen intelligente Lösungen schaffen, so dass der Anwender weiß: CSC hat meinen Bedarf verstanden.
CW: In Ihrer Zeit bei Atos Origin haben Sie große Outsourcing-Deals gewonnen. Ein solcher Erfolg steht bei CSC noch aus.
Fercho: Auch bei Atos Origin sind damals zwei Jahre bis zum ersten großen Abschluss vergangen. Außerdem sind beide Unternehmen nicht vergleichbar. Atos Origin war in Deutschland kaum bekannt. Mit den großen Abkommen haben wir den Markt geöffnet. Wo stünde das Unternehmen in Deutschland heute, wenn es diese Deals nicht gegeben hätte?
CSC verfügt über eine breite Kundenbasis. Deswegen habe ich einen anderen Marktzugang gewählt. Das Fundament ist stark, die Substanz gut und das Geschäft nachhaltig. Es gibt nicht die Notwendigkeit, mit großen Betreiberverträgen einen Markt zu öffnen.
CW: Im Commodity-Geschäft entscheidet der Preis über Erfolg und Misserfolg. Verglichen mit anderen großen weltweiten IT-Outsourcing-Anbietern hat CSC ein Defizit an Offshore-Kapazitäten.
Fercho: Diese Wahrnehmung überrascht mich. CSC hat mit den Übernahmen von Covansys und der First Consulting Group ihr Offshore-Potential deutlich ausgebaut. Insgesamt haben wir weltweit rund 19.000 Mitarbeiter in Offshore-Lieferzentren. Heute bieten wir kein Projekt an, indem nicht frühzeitig Offshore-Möglichkeiten eingebunden werden. Im Rahmen des Accelerate-Programms hat CSC in jeder Region zudem mit der GlobalOutsourcing Services eine weltweite Outsourcing-Organisation etabliert. Die Verantwortlichen haben direkten Zugriff auf sämtliche Offshore-Kapazitäten und können sie in lokalen Projekten einbinden.
CW: Geht mit dieser Organisation auch eine zentrale Verantwortung für weltweite Outsourcing-Deals einher?
Fercho: Das Ziel des Accelerate-Programms ist es, das organische Wachstum zu beschleunigen, nicht nur mit großen weltweiten Abkommen, sondern auch mit Aufträgen mittlerer Größenordnung. Darauf konzentrieren wir uns in Deutschland, und wir konnten auch schon erste Erfolge verzeichnen.
Gleichwohl unterliegen Outsourcing-Abkommen natürlich einer weltweiten Governance, also sozusagen einer zweidimensionalen Matrix-Organisation. Aufträge im dreistelligen Millionenbereich kann niemand alleine abschließen, die diskutiere und entscheide ich gemeinsam mit meinen Kollegen in der Corporation. So muss beispielsweise sehr früh die Entscheidung darüber fallen, ob wir uns überhaupt am Angebotsprozess beteiligen, weil der sehr teuer werden kann. Dazu brauchen wir die Rückendeckung der Entscheider in der Zentrale. Großvolumige Projekte müssen zu einem Großteil intern gewonnen werden. Die Kunden zu überzeugen ist die eine Seite der Medaille. Die zweite Aufgabe ist, die interne Autorisierung zu bekommen. Das ist auch sinnvoll, weil wir so frühzeitig Zugang zur weltweiten Kraft und Erfahrung der CSC-Organisation haben. Die Umsetzung großer Vorhaben fällt dadurch später sehr viel leichter.
Auseinandersetzung mit dem Betriebsrat
CW: Haben Sie - wie angestrebt - die internationale Zusammenarbeit der CSC-Niederlassungen forciert, um den weltweiten Erfahrungsschatz besser zu nutzen?
Fercho: Das haben wir stark institutionalisiert, sind aber noch nicht fertig. Dazu gibt es das so genannte Council, das sich jenseits aller hierarchischen Unternehmensstrukturen um den länderübergreifenden Informationsaustausch bemüht. Die Leiter der vertikalen Geschäftseinheiten sind angehalten, sich mit ihren europäischen und weltweiten Kollegen auszutauschen. Beispiele gibt es im Gesundheitsmarkt und im Geschäft mit der öffentlichen Hand.
CW: Sie hatten sich vorgenommen, die vier gesellschaftsrechtlichen CSC-Einheiten in Deutschland zusammenzuführen. Das hat nicht geklappt. Woran ist es gescheitert?
Fercho: Wir haben in Deutschland die Mitbestimmungspflicht der Arbeitnehmerseite. Gewisse Vorhaben waren nicht ohne weiteres umzusetzen. Wir arbeiten weiter daran. Die ausgezeichnete Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretern hat unseren Erfolg in Deutschland möglich gemacht. Unsere Pläne zur Zusammenführung der Gesellschaften konnten wir leider nicht umsetzen.
CW: Ist die Zusammenlegung wichtig?
Fercho: Sie ist nicht zwingend erforderlich. Ich führe die Organisation ohnehin über die GmbH-Grenzen nach vertikalen Einheiten. Die entsprechenden Bereichsleiter berichten sowieso an mich. Die Zusammenlegung birgt großes Synergiepotenzial und ist auch unter Aspekten der kulturellen Einheit von CSC in Deutschland wichtig.
CW: Weniger Gesellschaften bedeuten weniger Betriebsräte. Das dürfte eine wesentliche Hürde für die Zustimmung der Arbeitnehmervertreter gewesen sein.
Fercho: Das ist eine interessante Diskussion, die ich nicht weiter vertiefen möchte. Abseits der gesellschaftsrechtlichen Fragen wurde die inhaltliche Zusammenführung in den Verticals bereits abgeschlossen.
Typischerweise gehen große Outsourcing-Abkommen immer damit einher, dass Stellen eingespart werden. Kein Anbieter kann zaubern und günstiger anbieten, ohne die Strukturen zu verändern. Ich stehe zu meinem Wort, dass es unter meiner Führung keine betriebsbedingten Kündigungen gibt. Ich habe den Anspruch die Fähigkeiten der Mitarbeiter beispielsweise im Desktop-, Server- oder Netz-Management so zu veredeln, dass sie etwa im Projektgeschäft zum Einsatz kommen können. Wenn ich mir früher als unsere Wettbewerber Gedanken um die Möglichkeiten der Mitarbeiter mache, dann vermeide ich Entlassungen.
Starker Aderlass im Top-Management
CW: Viele Topmanager haben CSC verlassen. Warum?
Fercho: Es gab unterschiedliche Gründe. Es gab Mitarbeiter, die den Weg unter den von mir initiierten Leitlinien und der neuen Unternehmenskultur nicht mitgehen wollten. Sie haben sich dazu entschlossen, andere Herausforderungen außerhalb des Unternehmens zu suchen. Es gab aber auch den einen oder anderen Manager, der den Veränderungsprozess nicht mittragen konnte, so dass ich einen Wechsel angestoßen habe.
CW: Sie haben zum Start auch den Plönzke-Geist beschworen. Die Manager, die das Unternehmen verlassen haben, waren altgediente Plönzke-Mitarbeiter. Warum hat die Zusammenarbeit nicht geklappt?
Fercho: Das Unternehmen hat im vergangenen Geschäftsjahr den Turnaround geschafft, nachdem es viele Jahre ohne Profit durchlebt hat. Wir haben die Budgets übertroffen und CSC zum Wachstum zurückgeführt. Die Entscheidungen können nicht so falsch gewesen sein. Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht, immerhin wurden 80 Prozent des Managements ausgetauscht. Das war auch mit Risiko verbunden, das ich bewusst eingegangen bin.
Ich habe auch nicht den Plönzke-Geist beschworen, sondern zum Start bei CSC versucht, die Kultur des Unternehmens zu verstehen. Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern, um das früher eher kleinteilige und breite Geschäft durch eine Unternehmenskultur abzulösen, die Werte für den Kunden schafft und seine Erwartungen mehr als erfüllt. Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden. Für diesen Turnaround war der harte Wechsel im Management notwendig.
CW: Mit den Managern verlieren Sie Kundenkontakte und möglicherweise weitere verdiente Mitarbeiter. Das ist gefährlich.
Fercho: Unter dem alten Management-Team konnten die Ziele nicht erreicht werden. Es war nicht mein Wunsch, mich von den Mitarbeitern zu trennen. Wenn Mitarbeiter aber zum Beispiel seit dem Studium ununterbrochen in einem Unternehmen gearbeitet haben, fehlt ihnen teilweise die Flexibilität, einen kulturellen Wandel an vorderster Stelle zu begleiten. Als Verantwortlicher der deutschen CSC-Organisation muss ich den Mut dazu haben, alte Zöpfe abzuschneiden und die Gelegenheit zum Neuanfang zu nutzen. Das ist gelungen.
CW: Wie sehen Ihre Geschäftspäne für 2008 aus? Können Sie das starke Wachstum halten?
Fercho: Wir planen, weiter stärker als der Markt zu wachsen. Wir arbeiten dabei mit realistischen und erreichbaren Budgets. Das ist mir sehr wichtig, weil es motivierend ist, wenn alle Mitarbeiter ihre Ziele erreichen können. Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ.
CW: Stehen Aufträge im Projekt- oder im Outsourcing-Geschäft in Aussicht?
Fercho: Das Wachstum wird vornehmlich vom Projektgeschäft getragen. Es gibt aber auch einige kleinere Outsourcing-Deals. Wir brauchen keine Mega-Deals, um Erfolg zu haben.
CW: Gibt es solche Mega-Deals überhaupt noch?
Fercho: Ja, auf jeden Fall. In Deutschland sehe ich zurzeit zwei sehr große Vorhaben.