Der Einstieg und die kontinuierliche Umsetzung der internen Prozessoptimierungen ist oft nicht einfach. Wie behält man den Überblick, welche Strategie ist richtig und welche Grenzen gibt es?
"Unsere IT ist historisch gewachsen", das ist die häufigste Aussage, wenn man nach den Hintergründen fragt. Wie konnte es so weit kommen, daß große Anwendungen von nur einer Person und dann auch noch in Excel konstruiert wurden? Meist ist die Antwort einfach im Pragmatismus zu suchen. Oft werden hausinterne Projekte klein begonnen und dann immer weiter ausgebaut. Häufig ist dann Excel auch der einfachste Ansatz, um mit wenig Aufwand zum Ziel zu kommen. Zudem hat jeder Excel im Einsatz und kennt sich damit aus. Statt einer Datenbank beziehungsweise proprietären Anwendung wird dann eben selbst eine Lösung erstellt. Das hat natürlich auch den Vorteil, daß keine hohen Budgets, kein Zeitverlust und keine firmeninternen Grabenkämpfe stattfinden müssen.
Eine übergeordnete Stelle, die einen Überblick zu allen im Unternehmen aktiv genutzten Software-Anwendungen hat, sollte vorhanden sein. Foto: isak55 - shutterstock.com
Consultants haben dafür oft eine passende Bezeichnung parat: "Make or Buy" heißt es da oft. Wobei der richtige Weg sehr oft auf der Hand liegt. Vor allem bei größeren Unternehmen ist eine Umsetzung im eigenen Haus nicht umsetzbar. Fehlende Ressourcen, eine randvolle Roadmap und die daraus resultierende zeitliche Verzögerung machen es schlicht unmöglich selbst zu entwickeln. Zudem gibt es fast in jedem Fall proprietäre Systeme, welche erprobte Workflows und sinnvolle Funktionen bieten. Sobald die Anwendung unternehmenskritisch wird, das heißt bei einem Verlust der betreuenden Person oder der Anwendung selbst, sollte man sich Gedanken machen, alles auf stabilere Füße zu stellen.
Definieren Sie Anforderungen und Prioritäten
Jeder Softwareanbieter wird Sie nach einem Lastenheft oder konkreten Anforderungen fragen. Also beginnen Sie damit, Ihren gewünschten Funktionsumfang zu definieren. Oft erlebt man dabei zwei Extreme. Entweder werden nur sehr wenige Personen oder Abteilungen gefragt - oft aus Angst vor einer zeitlichen Verzögerung und einer Aufblähung des Projektes - oder es werden alle gefragt, was sich natürlich im Umfang des Dokumentes niederschlägt. Dennoch sollte letzterer Weg eingeschlagen werden. Es ist immer vorteilhaft den Gesamtumfang zu kennen, bevor man mit einem IT Projekt beginnt. Zur Bewältigung des vermutlich recht hohen Funktionsumfanges sind nun Prioritäten zu definieren. Dabei sollte die erste Projektphase nicht zu umfangreich gestaltet sein. Erfahrungsgemäß kommen bei genauerer Betrachtung noch diverse Feinheiten, Anpassungen und neue Wünsche auf. Gemeinsam mit dem Softwareunternehmen können nun sinnvolle Schritte, die Gesamtarchitektur und ein Zeitplan aufgestellt werden.
Wie Ihre Projekt-Management-Software garantiert scheitert
Platz 10: Intensive Recherche Lassen Sie den gesamten europäischen Raum nach einer für Ihr Unternehmen passenden Softwarelösung durchforsten.<br /><br /> Zum einen stellt dies sicher, dass alle in den nächsten Monaten mit der Software-Recherche beschäftigt sein werden und sich eine wahre Informationsflut in Ihr Unternehmen ergießen wird. Sie zeigen Aktion und stellen zudem sicher, dass niemand in absehbarer Zeit eine Entscheidung treffen wird.
Platz 9: Fragenkatalog Konfrontieren Sie Anbieter von Projekt-Managemet-Software mit einem sehr umfassenden Fragekatalog, der sich aus den Features aller zuvor recherchierten Anbieter speist.<br /><br /> Damit erhöhen Sie die Wahrscheinlichkeit, dass Anbieter, die sich auf Ihre wirklichen Bedürfnisse spezialisiert haben, früh ausscheiden.
Platz 8: Vage Anforderungen Halten Sie Ihre konkreten Anforderungen eher vage und allgemein und verpflichten Sie alle Anbieter, schriftlich zu bestätigen, dass ihr Produkt alle erdenklichen Anforderungen abdeckt. Das siebt weitere seriöse Anbieter aus dem Rennen.
Platz 7: Viele Schnittstellen Beschreiben Sie die Notwendigkeit von zahlreichen Schnittstellen in alle möglichen Systeme, obgleich Sie heute Projektmanagement mit Papier machen.<br /><br /> Das macht den Angebotsprozess spannender, da sich die Anbieter die Wirkungsweise und den Business-Case Ihrer Schnittstellen ausdenken können. Das schafft im wahrsten Sinne "unvergleichbare" Angebote, die sich niemand trauen wird, zu beauftragen.
Platz 6: Umfassende Ablösung Konnten Sie den Auswahlprozess dennoch nicht verhindern, können Sie nun im Einführungsprozess Ihre Asse ausspielen. Bringen Sie bereits im erste Kickoff die Notwendigkeit zur Sprache, das PM-Tool in allen wesentlichen Prozessen des Unternehmens zu verankern und ggf. eine Vielzahl von Tools abzulösen.<br /><br /> Das schafft Ängste bei allen Akteuren und lässt Widerstände entstehen. Zudem ist mit einer Maximalforderung jedes Einführungsteam überfordert und verkomplizieren sich alle Folgeschritte.
Platz 5: Ohne Betriebsrat Halten Sie den Betriebsrat möglichst lange von dem Einführungsprojekt fern. Damit erhöht sich die Chance einer bereits von Beginn entstehenden gespannten Stimmung zwischen Betriebsrat und Einführungsteam.
Platz 4: Keine Schulung Führen Sie eine PM-Software ein, ohne die die dahinter liegenden Methoden und Prozesse zu erklären oder gar zu schulen.<br /><br /> Das Nichtverständnis führt dazu, dass sich alle Anwender schwer mit der Methode tun und dies jedoch dem Tool anlasten.
Platz 3: Doppelte Arbeit Lassen Sie parallel zum neuen PM-Tool alle Daten sicherheitshalber in den alten Werkzeugen doppelt erfassen. Sie müssen ja schließlich dafür Sorge tragen, dass das Unternehmen nicht zusammenbricht.<br /><br /> Da werden sich alle Anwender freuen. Doppelter Aufwand bei gleichzeitig neuen Arbeitsprozessen. Die Herzen der Anwender werden Ihnen entgegen fliegen.
Platz 2: Chaos Lassen Sie die Projekte so detailliert wir möglich ausplanen und in dem Tool erfassen. Am besten alles in den Projektablaufplan mit tausenden Abhängigkeiten. Spätestens nach der Ersteingabe wird jedem Anwender klar, dass er diesen Plan nicht mehr anfassen wird.<br /><br /> Damit schlagen Sie gleich mehrere Fliegen mit einer Klappe. Der Plan wird nicht mehr aktualisiert, was ein effizientes Ressourcenmanagement an absurdem führt. Die Statusberichte werden aus diesem Grund weiterhin in Microsoft Project "gefaked" und die ohnehin gering ausgeprägte Begeisterung zum Erfassen von Arbeitszeiten wird nun zu einem echten Event: "Finde die richtige Aktivitäten!"
Platz 1: Nebenkriegsschauplätze Initiieren Sie nach der Einführung eine Vielzahl von "Maßnahmen", die als inoffizielle Projekte nicht über das PM-Tool abgewickelt werden müssen. Das bringt viel Neider auf den Plan und beschädigt praktischer Weise die offiziellen Projekte, da Sie selbstverständlich deren Ressourcen nutzen werden.<br /><br /> Nach ungefähr 6 Monaten wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nach einem neuen PM-Tool Ausschau gehalten.<br /><br /> Gratulation! Starten Sie nun wieder bei Platz 10!
Das Ende des digitalen Perfektionismus
Bei Einführung der neuen Software sind alle Feuer und Flamme. Jetzt geht es meist erst richtig los und die Begehrlichkeiten wachsen. Die Phantasie, Ideen und Inspiration der Benutzer beziehungsweise Abteilungen dringt in den letzten Winkel der Prozesse vor. Jeder möchte nun am besten alles online abgebildet haben. Es werden auch seltenste Einzelfälle berücksichtigt, die Mitarbeiterfluktuation vernachlässigt und damit Teile der Software ungenutzt und das System mit feingranularen Daten angereichert, die man im Tagesgeschäft nicht mehr aktuell halten kann. Das sind nur einige der Gefahren, die in der Praxis lauern, sofern man nicht eine Instanz oder Abteilung vorschaltet, die für Struktur und Übersicht sorgt.
Zentrales Single Sign On als Kontroll-Organ
Ein sehr elegantes Mittel ist dabei der SSO Host. Das heißt der für den Single Sign On zuständige Dienstleister oder die Abteilung kann sehr gut überblicken, welche Anwendungen mit welchem Nutzen angeschlossen werden. Ebenso können Softwareerweiterungen über diese zentrale Stelle koordiniert werden.