Ziel der digitalen Transformation ist es, bestehende Prozesse zu optimieren und in durchgängigen Prozessketten abzubilden. Gleichzeitig gilt es eine Unternehmenskultur zu schaffen, die das Teilen von Wissen sowie das aktive Wissensmanagement fördert. Wie aber gelingt so ein Projekt? Wir geben Tipps.
Wie bei jeder Veränderung gilt auch bei der digitalen Transformation, dass eine schrittweise Umsetzung sinnvoll ist. Grundlage ist eine langfristige strategische Digitalisierungsinitiative, die zum Beispiel das Ziel hat, den Kunden durchgängig digital zu betreuen oder ein ergänzendes digitales Geschäftsmodell zu schaffen.
Wer als CIO die Transformation steuert, schaut sich erfolgreiche Projekte konkurrierender Unternehmen an.
Klar definierte Kennzahlen geben Auskunft darüber, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden.
Wer heute ein Digitalisierungsprojekt realisieren möchte, muss hierzu organisationsweite Veränderungen vorantreiben. Diese betreffen sowohl die Technologien am Arbeitsplatz als auch neue Methoden und Verfahren zur Unternehmenssteuerung. Die PAC-Studie "Digitale Transformation", die im Auftrag von Materna erstellt wurde, zeigt, dass die Digitalisierung für die Hälfte der Befragten kein vorübergehender Hype ist. Fast 70 Prozent erwarten demnach in den nächsten zwei Jahren sehr starke oder zumindest deutliche Veränderungen für das eigene Unternehmen.
Der Weg der Veränderung ist hart und beschwerlich - aber er lohnt sich, auch im Unternehmen, das seine Geschäftsmodelle, Prozesse und Methoden in die digitale Welt überführt. Foto: Romolo Tavani - shutterstock.com
Die perfekte Digitalisierungswelle
Wie bei jeder Veränderung gilt auch bei der digitalen Transformation, dass eine schrittweise Umsetzung sinnvoll ist. Grundlage ist eine langfristige strategische Digitalisierungsinitiative, die zum Beispiel das Ziel hat, den Kunden durchgängig digital zu betreuen oder ein ergänzendes digitales Geschäftsmodell zu schaffen. Organisationen sollten daher Digitalisierungswellen starten. Diese Projekte laufen typischerweise zwischen einem und drei Jahren, sind fokussiert auf einige wenige Anforderungen und werden mit agilen Methoden realisiert.
Die Digitalisierung sorgt für Veränderungsdruck in den Unternehmen. Foto: Materna / PAC Studie
Erste Projekte können auch durchaus Pilot-Charakter haben, beispielsweise um Erfahrungen mit neuen Technologien zu sammeln. Wichtig bei Transformationsprojekten ist jedoch, dass Unternehmen aus der klassischen Aufteilung zwischen IT, zuständig für die Technologien, und dem Fachbereich, der die Anforderungen liefert, ausbrechen. In unserem Cloud-Zeitalter hat sich schon so mancher Abteilungsleiter eigene IT-Lösungen aus der Cloud ins Haus geholt, weil die IT mit der Realisierung nicht schnell genug war. Für den CIO ergibt sich hier die Herausforderung, eine eventuell bereits vorhandene Schatten-IT zumindest in Teilen zu akzeptieren, da sich hierbei vielleicht schon gut funktionierende Prozesse ergeben haben.
Zieht die Belegschaft mit?
Wie aber gehen Unternehmen vor, die in eher klassischen Industrien unterwegs sind und über einen hohen Altersdurchschnitt verfügen? Erfahrungsgemäß ist hier der Wille zu Veränderungen eher gering. Erfolgreiche Ansätze aus der Praxis sind beispielsweise enge Kooperationsprogramme mit Hochschulen, um so neue Talente und neue Ideen für das eigene Unternehmen zu gewinnen. Für frischen Wind kann auch die Stelle eines Chief Innovation Officer sorgen, der Veränderungen vorantreibt.
Wer als CIO die Transformation steuert, schaut sich erfolgreiche Projekte konkurrierender Unternehmen an: Weiter vorangeschrittene Digitalprojekte der Konkurrenz sind immer ein erfolgreiches Mittel, um vom Management zusätzliche Ressourcen wie Budget oder Mitarbeiter zu erhalten. Allerdings muss dafür die Kenntnis vorhanden sein, wo das eigene Unternehmen im digitalen Wettbewerb steht. Die PAC-Studie "Digitale Transformation" zeigt, dass 47 Prozent der Befragten den aktuellen Stand nicht klar aufzeigen kann.
Leadership im digitalen Zeitalter
Studie von Crisp Research über die Digital Leader Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Betriebsrößen sind sich nicht einig darüber, was der digitale Wandel für ihr Unternehmen bedeutet. Eine Marktanalyse zeigt, dass nicht nur diese Einschätzungen divergieren, sondern auch die Zuständigkeiten unklar sind.
Stichprobe: Unternehmensdaten Bei der Untersuchung wurde eine Stichprobe von 503 Business- und IT-Entscheidern ausgewertet. Die untersuchten Unternehmen verteilen sich auf neun Branchen ...
Wie viele Mitarbeiter sind in IhremUnternehmen beschäftigt? ... und vier Größenklassen.
In welchem Land befindet sich der Hauptsitz des Unternehmens? Die Studie konzentriert sich auf den deutschsprachigen Raum, das heißt Deutschland, Österreich und Schweiz (DACH).
Wie alt ist die Belegschaft Ihres Unternehmens im Durchschnitt? Zuletzt wurde das durchschnittliche Alter der Mitarbeiter erfragt.
In welchem Unternehmensbereich sind Sieverantwortlich tätig? Die in der Studie befragten Teilnehmer wurden in die beiden Gruppen IT- sowie Business-Entscheider aufgeteilt.
Profil der befragten Entscheider
Inwieweit stimmen Sie folgenden Aussagen zu?
Wie stark ist Ihr Unternehmen von der Digitalen Transformation betroffen?
Wo hat die Digitale Transformation in Ihrem Unternehmen den stärksten Einfluss?
Wie schätzen Sie die digitale Kompetenz der Mitarbeiter im Unternehmen ein?
Welche Projekte bzw. Maßnahmen im Kontext der Digitalen Transformation setzt Ihr Unternehmen derzeit um?
Welche Initiativen sind notwendig, um Ihr Unternehmen fit für die Digitale Transformation zu machen? Welche wurdenbereits umgesetzt?
In welche Projekte bzw. Maßnahmen im Kontext der Digitalen Transformation sind Sie in Ihrem Unternehmen eingebunden?
Welche Funktionen sollte eine gute Führungspersönlichkeit im digitalen Zeitalter erfüllen?
Welche Eigenschaften zeichnen eine gute Führungspersönlichkeit im digitalen Zeitalter aus? Der Digital Leader…
Auf welchen Veranstaltungen und Konferenzen treffen sich die “Digital Leader”? Wie ist Ihre Einschätzung:
Digital Leaders – Leadership im digitalen Zeitalter Die Auswertung des Reifegradmodells im Kontext Digital Leadership zeigt deutlich, dass die Führungskräfte der großen Unternehmen innerhalb der DACH-Region nur selten das Zeug zur digitalen Führungsrolle haben.
Wie wird die Digitale Transformation die Entwicklung Ihrer Karriere bzw. Ihrer unternehmensinternen Aufgabenbeeinflussen?
In welchen der folgenden Tätigkeitsbereiche profitierenSie persönlich von der Digitalen Transformation in Ihrem Unternehmen?
Mit welchen neuen Technologien beschäftigen Sie sich beruflich oder privat?
In welchen der folgenden Bereiche bauen Sie Ihre eigenen digitalen Skills aus?
Wie schätzen Sie Ihre eigene digitale Kompetenz ein?
Welche Stakeholder sind für Sie die wichtigsten Wissens und Sparringspartner, um die Digitale Transformation im eigenen Unternehmen voranzutreiben?
Wer fördert bzw. bremst die neuen digitalen Skills bzw. “Digital Leaders” im Unternehmen?
Wo sind die größten digitalen Skills bzw. die meisten Digital Leader vorhanden?
Das klassische Beispiel dafür, wie ein solches Projekt nicht funktioniert, ist die Situation in einem innovativen und seit Jahrzehnten am Markt tätigen Mittelständlers, der in seinem Segment weltweit führende Technologien entwickelt hat. Für die digitale Transformation möchte die Firmenleitung natürlich auch disruptive Lösungen einsetzen. Allerdings mit der Vorgabe, die bestehenden Abläufe und die über Jahre festgefahrene Unternehmenskultur nicht zu verändern. Aus der Erfahrung lässt sich sagen, dass dies nicht funktioniert - Wichtiger als die Technologie ist die nämlich die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern.
Generell sollten sich alle Beteiligten einig sein, dass sie eine interne Kampagne benötigen, um neue Formen der Zusammenarbeit zu vermarkten - Stichwort Arbeiten 4.0. Hier können schon ganz einfache Mittel helfen, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das Projekt zu ziehen. Wirkungsvoll platzierte Plakate an Eingängen, Sozialräumen und der Kantine oder Tassen mit einprägsamen Aussagen sowie QR-Codes zu Intranetseiten helfen, bei den Mitarbeitern die notwendige Neugierde zu wecken. Ganz wichtig hierbei: Den Nutzen für den einzelnen Mitarbeiter in der Argumentation in den Vordergrund stellen.
Deutsche Telekom/Universität St. Gallen Arbeit 4.0 - 25 Thesen
Arbeit 4.0 - 25 Thesen Die Deutsche Telekom hat mit der Universität St. Gallen eine Studie zum Thema Arbeit 4.0 erstellt. Darin vertreten sie 25 Thesen über die Arbeitswelt von morgen.
These 1: Liquid statt starr Die neue Arbeitswelt ist geprägt durch Netzwerke. Standardisierte Back-End Prozesse werden zwischen Unternehmen geteilt, ohne dass dies für Kunden oder Mitarbeiter sichtbar ist. Dadurch entstehen Arbeitsplätze ohne eindeutige organisationale Zugehörigkeit und Produkte ohne eindeutigen Absender.
These 2: Peer to peer statt Hierarchie Hoch spezialisierte Fachkräfte kommunizieren weltweit in Special Interest Communities. Nur die fachliche Expertise leitet Loyalitäten. Die gelösten Bindungen führen auch zum Ende der Organisierbarkeit. Gewerkschaften bekommen dies bereits heute zu spüren: Engagement für Allgemeinbelange findet nur noch selektiv statt.
These 3: Beauftragen statt einstellen Unternehmen greifen für die Erbringung spezifischer Leistungen immer weniger auf die dem Unternehmen fest verbundene Workforce zurück. Globale Transparenz von Skills und Verfügbarkeiten hochqualifizierter Fachkräfte führen zu einem „hiring on demand“. Das Arbeitsverhältnis wandelt sich zum Arbeitseinsatz.
These 4: SAP statt McKinsey Organisationen strukturieren sich nicht mehr entlang von Organigrammen. Komplexe IT-Systeme geben standardisierte Abläufe und Organisationsformen vor. Es ist billiger, die Organisation an die Software anzupassen als die Software zu individualisieren. Die Software-Standardisierung macht Organisationsformen homogener.
These 5: Offen statt geschlossen Transparenzansprüche sowie die Notwendigkeit zu Co-Creation mit Kunden (Open Innovation) führen zur Öffnung geschlossener Unternehmensstrukturen. Übergänge zwischen innen und außen werden flüssig, Herrschaftswissen wie Patente verlieren an Wert. Die Fähigkeit, schnell und offen zu skalieren, wird zum Königsweg. Dabei wird die Crowd zum Teil der Wertschöpfung.
These 6: Prosumenten statt professionellen Produzenten Statt auf Mitarbeiter setzen Unternehmen immer mehr auf Kunden. Viele (digitalisierbare) Leistungen erbringen Begeistertn freiwillig und unentgeltlich. Beim Prosumerismus verschwimmen die Grenzen zwischen Produzenten und Konsumenten. Freiwillige digitale Arbeit ersetzt dabei professionelle Beschäftigung.
These 7: Vom Ausführen zum Überwachen Die Rolle des Menschen im Produktionsprozess transformiert sich vom Erbringer der Arbeitsleistung in den Überwacher der Maschinen. Routinevorgänge und auch körperlich belastende Tätigkeiten werden von diesen selbstständig abgewickelt. Der Mensch kontrolliert und greift nur im Notfall ein.
These 8: Maschinen als Kollegen, Kooperationspartner, Kontrolleure Neue Interaktionsformen zwischen Mensch und Maschine ziehen herauf. Diverse Spielarten werden in Zukunft koexistieren. Von Menschen, die Maschinen steuern, über Maschinen als Kollegen der Menschen bis zur Verschmelzung von Maschine und Mensch oder der kompletten Übernahme der Maschinen.
These 9: Cloud- und Crowdworking als Übergangphänomen Digitale Leistungen werden in immer kleinere Teile zerlegt und an Virtual Laborers delegiert. Durch Big-Data-Analysen können Wertbeiträge präzise einzelnen Arbeitskräften zugeordnet werden. Cloud-/Clickworker erbringen ihre Leistungen im Akkord. Absehbar werden viele dieser Tätigkeiten bald voll digitalisiert.
These 10: Die Datenleser Mit Big Data liegen für alle Lebensbereiche hinreichend Daten vor. Die Fähigkeit, diese sinnhaft zu kombinieren und zu interpretieren, ist eine Schlüsselqualifikation digitaler Arbeit und nicht substituierbar. Von traditioneller Datenanalyse unterscheidet sich die Arbeit mit Big Data allerdings, da keine Hypothesen mehr benötigt werden („end of theory“).
These 11: Arbeit ohne Grenzen Hochqualifizierte Spezialisten erbringen im Rahmen von Projektarbeit Arbeitsleistung rund um die Welt. Qualifikationen sind global transparent und vergleichbar. Die räumliche Verortung des Leistungserbringers spielt keine Rolle mehr. Arbeit erlangt damit erstmals die gleiche Mobilität wie Kapital.
These 12: Beruf und Privat verschwimmen Die traditionellen Arbeitsorte und -zeiten lösen sich auf. Für Arbeitnehmer ergeben sich hieraus individuelle Gestaltungspotentiale, zum Beispiel zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf, aber auch neue Belastungen („always on“).
These 13: Nicht-lineares denken als menschliche Domäne Die Automatisierung von Arbeit ist endlich, da kreative Tätigkeiten verbleiben, die voraussehbar nicht maschinell substituierbar sind. Diese finden sich vor allem in Nischen. Unternehmerische Skills, Kreativität und die Beherrschung der Maschinen gelten als nur schwer substituierbar.
These 14: Stärkung personenberzogener Dienstleistungen In Hochlohnländern werden Tätigkeiten mit unmittelbarer menschlicher Interaktion aufgewertet. Diese Jobs wachsen auch prozentual. Standardisierbare und anonyme Prozesse dagegen, gerade im Bereich ICT, werden zum Gegenstand von Offshoring und weiterem Effizienzdruck.
These 15: Selbstmanagement als Kernqualifikation Durch die flexible und bedarfsgerechte Vergabe von Aufträgen an Arbeitskraft-Unternehmer lösen sich traditionelle Arbeitszusammenhänge und -abläufe auf. Die Arbeitszeit setzt sich zusammen aus Mikro-Arbeitszeiten verschiedener Aufgaben, die der Arbeitnehmer nach Bedürfnis und Fähigkeit zusammenstellt.
These 16: Zusammenwachsen von kreativer und produzierender Arbeit Immer häufiger wird von den Erbringern kreativer oder geistiger Leistung verlangt, diese auch materiell umzusetzen. 3D-Drucker und andere Werkzeuge begünstigen diesen Trend.
These 17: Wir Wunderkinder Die steigende Bedeutung von IT eröffnet den Nerds den Weg in die obersten Unternehmensetagen. Was früher die musikalischen Wunderkinder waren, sind heute die frühreifen App-Tüftler und Datenexperten. Zum disruptiven Wandel der Unternehmenskulturen wird diese Generation erheblich beitragen. Nicht formale Qualifikationen, sondern nur technisches Können entscheiden fortan über die Employability. (Im Bild: Nick D'Aloisio, 19-jähriger App Developer und Internet Entrepreneur)
These 18: Digitale Inklusion Distanzarbeit, die Anonymität von Crowd- und Clickworking-Arbeitsverhältnissen und die Flexibilisierung der Arbeitszeiten integriert auch soziale Gruppen in den Arbeitsmarkt, die für das klassische Normalarbeitsverhältnis nicht zur Verfügung stehen. Dies gilt – wie in Berlin beobachtbar – für Startups, aber auch für Clickworker in Schwellenländern.
These 19: Challenge Latte macchiato Arbeitsplatz Der Arbeitsort von Menschen in flexiblen Arbeitsverhältnissen breitet sich auf den öffentlichen Raum aus. Physische Büros sind temporäre Ankerpunkte für menschliche Interaktion, die vor allem dem Netzwerken dienen. Gearbeitet wird überall – nur nicht am eigenen Schreibtisch.
These 20: Brot und Spiele Gerade bei standardisierten Tätigkeiten sehnen sich Mitarbeiter nach Ablenkung und Belohnung. Gamification und intuitive Bedienbarkeit von IT-Oberflächen werden immer wichtiger und nähern die Arbeitsumgebung einem virtuellen Spielfeld an. Arbeitgeber sind gefordert, spielerische Designprinzipien in standardisierte IT-Anwendungen zu integrieren.
These 21: Jobhopping und Cherrypicking als Herausforderung für HR Die Bindung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber löst sich. Flexible Arbeits- und Kooperationsformen führen dazu, dass Arbeitnehmer ständig mit einem Bein im Arbeitsmarkt stehen. Systematische Personalentwicklung wird so erschwert. Gleichzeitig steigen Erwartungen und Ansprüche der Mitarbeiter an unmittelbar nutzbare Qualifizierungen.
These 22: Führen auf Distanz Der Abschied von der räumlich verorteten Arbeit geht mit einem Wandel von der Präsenz- zur Ergebniskultur einher. Führungskräfte müssen lernen, dass sie mehr motivieren als kontrollieren werden. Die Kunst besteht darin, persönliche Bindung auch über unpersönliche technische Kanäle aufzubauen und zu erhalten.
These 23: Explore neben exploit Ein zunehmendes Innovationstempo erzwingt die ständige Neubesetzung zukunftsträchtiger Geschäftsfelder und die Transformation der bestehenden Geschäftsmodelle (explore). Gleichzeitig muss das in der Gegenwart noch profitable Kerngeschäft so effizient wie möglich verfolgt werden (exploit). Management wird so „beidhändig“ und agiert in Gegenwart wie Zukunft gleichermaßen.
These 24: Matching per Mausklick Digitale Arbeitskräfte sind in Form individueller Datenpakete quantifiziert – ihre Kompetenzen, Erfahrungen, Kapazitäten. Das erleichtert die passgenaue Vergabe von Aufträgen. Störfaktoren im Datenprofil können so ein Matching aber auch verhindern. Personalauswahl wird weniger intuitiv, aber auch weniger an kultureller Passung orientiert.
These 25: Gute Daten, schlechte Daten Sensoren prägen das „Büro“ der digitalen Arbeit. Eigenschaften der Umgebung, der Prozesse, der Arbeitsergebnisse und der Arbeitenden werden laufend aufgezeichnet, um sowohl dem Arbeitgeber, als auch dem Arbeitnehmer Informationen über Qualität und Verbesserungspotenziale der Arbeit zu liefern. Praktischer Nutzen muss gegen ethische Erwägungen abgewogen werden.
Innovationskultur fördern
Neue Prozesse gilt es zunächst in der eigenen Firmenkultur zu verankern. Werte wie Innovationsfreude, das Teilen von Wissen oder ein auf strikte Kundenzufriedenheit ausgelegtes Handeln müssen auch intern gelebt werden. Um die Innovationskultur zu fördern, eignet sich die Einführung einer Social-Collaboration-Plattform, beispielsweise auf Basis von Microsoft Sharepoint.
Es ist übrigens nicht notwendig, die gesamte Organisation in der gleichen Geschwindigkeit digital transformieren zu wollen. Es ist vielmehr sinnvoll, eine Trennung von Unternehmensbereichen vorzunehmen. So würde man bei Kollegen aus Marketing, Sales und Service eher auf eine schnelle Projektrealisierung setzen, während Bereiche wie die Buchhaltung durchaus langsamer transformiert werden können.
So wird Erfolg messbar
Klar definierte Kennzahlen geben Auskunft darüber, ob die gesetzten Ziele erreicht wurden. Prozesse in der HR-Abteilung könnten als Erfolgskriterium verwenden, in welchem Umfang es gelungen ist, über integrierte digitale Kanäle neue Bewerber zu erreichen. Hatten IT-Systeme im Personalwesen in der Vergangenheit vor allem dazu gedient, administrative Prozesse zu automatisieren, sollten Unternehmen jetzt prüfen, wie IT-Lösungen ihnen bei der Umsetzung ihrer Strategien zur Identifikation, Gewinnung und Qualifikation der benötigten Mitarbeiter weiterhelfen.
Alle Firmenbereiche sind an Projekten beteiligt und die IT ist oft maßgeblich involviert. Foto: Materna / PAC Studie
Fazit
Einen für alle Organisationen passenden Einstieg in die digitale Transformation gibt es nicht. Zu individuell sind der jeweilige Reifegrad und die Ziele. Während vor einigen Jahren noch Sharepoint-Projekte als Startpunkt für Social Media und Collaboration als Universallösung galten, ist es heute notwendig, die eigene digitale Evolutionsstrategie zu entwickeln. Bei der Digitalisierung handelt es sich nicht um ein einzelnes, abgeschlossenes IT-Projekt. Vielmehr besteht sie aus einer andauernden Transformation, die nur gelingt, wenn alle Mitarbeiter sie aktiv mittragen und in den Entwicklungsprozess eng eingebunden werden. (sh)