Gründe für ausbleibenden Projekterfolg gibt es viele. Der Grundstein für das Scheitern kann jedoch bereits mit der Wahl der falschen Projektmanagement-Methodik gelegt werden.
Fehlende Projektunterstützung aus der Organisation, mangelndes Projektbudget, unzureichende Planung oder die falsche Technologiewahl sind nur einige von vielen Gründen, die den Weg zum Projekterfolg steinig werden lassen. Doch häufig sind die Projektverantwortlichen auch damit konfrontiert, dass entweder keine klare Entscheidung für eine Methode steht oder eine unangemessene Methode gewählt wurde. Dabei hat diese direkten Einfluss auf alle drei Parameter des magischen Projektdreiecks und deren Flexibilität über den Projektverlauf. Und ist somit ein zentrales Erfolgskriterium für einen erfolgreichen Projektabschluss.
Wie steinig der Weg zum Projekterfolg wirklich wird, hängt auch maßgeblich vom Einsatz der richtigen Projektmanagement-Methode ab. Foto: Sergey Nivens - shutterstock.com
Agile oder traditionelle Projektmanagement-Methoden?
Mit der schnell voranschreitenden Digitalisierung wurden agile Frameworks stark betont und es schien ein Muss für Unternehmen, Agilität in das eigene Unternehmen zu integrieren, allein um ein gewisses Level an Attraktivität zu gewährleisten und "up to date" zu sein. Der Drang nach Agilität hat zeitgleich dafür gesorgt, dass klassisches Projektmanagement in Verruf geraten ist. Beide Methodenansätze haben weiterhin ihre Daseinsberechtigung - ein Blick auf die spezifischen Merkmale beider Ansätze und deren Synergiepotenzial lohnt sich.
Bevor Unternehmen oder einzelne Projektteams entscheiden können, welches Framework für ihre Wertschöpfung das Richtige ist, hilft ein allgemeines Verständnis zur Entstehungshistorie. Mit den Arbeiten von Taylor und Gantt zum effizienteren Arbeiten und der Aufschlüsselungen von Arbeitsabläufen in einzelne Bestandteile war ein Mittel gefunden, größer werdende Projekte mit der ihnen zugrunde liegenden, erhöhten Anzahl von Abhängigkeiten, Parallelitäten und Expertisen abzuwickeln.
Das wesentliche Unterscheidungsmerkmal ist die Vorhersehbarkeit und Analyse von Ereignissen, Notwendigkeiten und Abhängigkeiten. Sind diese gegeben, können die einzelnen Bestandteile der Abläufe geplant und abgewickelt werden. Somit kann auch eine Aussage über die Ziele in einem definierten Zeitraum gemacht werden. Es wird hier von komplizierten Umgebungen gesprochen, in dem klassisches Projektmanagement in voller Stärke Anwendung finden kann. Während im klassischen Projektmanagement eine Stabilität im Scope gewährleistet wird, basiert agiles Projektmanagement auf der Annahme von fixen Kosten und einem fixen Zeitplan, die Ziele sind flexibel.
In einer digitalen Welt, in der Technologien, Produkte und Services erstmalig entwickelt werden, Anforderungen gehäuft unbekannt sind und die Komplexität eine granulare Planung unmöglich macht, bieten sie durch iterative Planungs- und Entwicklungszyklen Orientierung - gemäß dem Eisenhower-Zitat "planning is everthing, a plan is nothing". Der Scope ordnet sich somit den zwei übrigen Parametern des Projektdreiecks unter, dabei ist die Qualität gesichert und die Unwägbarkeiten in der Entwicklungsumgebung mitberücksichtigt.
Klassische Vorgehensmodelle haben den Vorteil einer klaren und übersichtlichen Struktur, der Projektgegenstand kann leicht gesteuert werden. Verantwortlichkeiten sind in der Regel klar festgelegt und eine hohe Planungssicherheit ist zentraler Parameter. Nachteil der klaren Struktur ist eine Minderung der Flexibilität im Projektverlauf, da beispielsweise kaum eine Parallelisierung von Aufgaben möglich ist. Eine umfassende Dokumentation und ein eng getaktetes Reporting schaffen Sicherheit bei den Stakeholdern, allerdings auch eine hohe Arbeitslast und Distanz zu Produktnutzern.
Agile Vorgehensmodelle setzen auf konsequente Nutzerzentrierung und auf mehrwertbringende Produktinkremente. Dadurch kann die Time-to-Market verkürzt werden und neue oder veränderte Anforderungen kontinuierlich in die Entwicklung eingearbeitet werden. Neben dem Nutzer steht der Mitarbeiter als Experte im Fokus, der mehr Entscheidungsräume und Verantwortung für die Produktqualität übertragen bekommt und somit eine höhere Motivation erreicht.
Die Kommunikation mit dem Management kann zur Herausforderung werden, da agile Artefakte in der Regel den Ansprüchen eines Berichtswesens im klassischen Sinne nicht gerecht werden. Das Konfliktpotenzial entspringt in diesem Fall häufig der Tatsache, dass agile Frameworks lediglich auf operativer Projektebene verwendet werden und die Unternehmenssteuerung weiterhin nach klassischen Modellen erfolgt. Organisationen passen ihre Projektvorgehen häufig an bestehende Rahmenbedingungen an, beispielsweise getrieben durch feste Teams oder eine vorhandene Governance. Was dabei leicht in den Hintergrund der Aufmerksamkeit rückt, sind die Bedarfe des Projekt- oder Produktgegenstands. Organisatorisch wird so Aufwand gespart - es stellt sich jedoch die Frage, ob das dem Projekterfolg dienlich ist.
Wasserfall- und V-Modell, in denen dedizierte Planung im Fokus steht, zeigen sich also konträr zu Scrum und Kanban. Die "Feindschaft" zwischen klassischem und agilem Projektmanagement begründet sich in dem Irrglauben, dass nur die Anwendung einer Methodik in Reinform eine Lösung sein kann. Dabei können Elemente aus beiden Frameworks gewinnbringend in ein Projekt integriert werden. Eine komplexe Welt braucht Projektmanager, die vermehrt reagieren statt agieren, kontextuell und punktuell ihr Vorgehen hinterfragen und anpassen - auch bezüglich der eingesetzten Methoden und Frameworks.
Die richtige Mischung aus klassischen und agilen Denkansätzen hilft dabei, einen individuellen Lösungsweg zu finden. Die Voraussetzung sind breites Wissen bezüglich des Methodenspektrums. Wer dieses Wissen letztlich in das Projektsetting einbringt, ist irrelevant. Im Optimalfall bringt der Projektmanager ein gutes allgemeines Verständnis beider Frameworks mit und trifft Entscheidungen für das Projekt im Dialog mit Experten - sowohl aus der agilen als auch aus der klassischen Ecke. Ausschlaggebend ist, dass Entscheidungen für das Projekt unter Berücksichtigung und Abwägung beider Welten getroffen werden. Die Basis sollte dabei immer die Frage sein: "Welche Methode ist meinem Projekt in welcher Phase am dienlichsten?" Methoden sind Mittel zum Zweck, im operativen Alltag, und wenn unter zeitkritischen Umständen Entscheidungen getroffen werden, neigen Menschen dazu Methoden zum Selbstzweck zu machen.
Dies ist ein Plädoyer für mehr Vielfalt im Projektmanagement, die Chance für hybride Denkansätze, als eigenständige methodische Gattung. Vor allem im Umfeld großer Konzernstrukturen zeigen die Erfahrungen der letzten Jahre, dass beide Ansätze in ihren Extremen selten zufriedenstellend funktionieren.
Konstruktive Konflikte in agilen Teams schaffen
Konstruktive Konflikte und Kritik erzeugen "Konflikt" muss nicht zwingend negativ sein. Er kann sich auch positiv auswirken, wenn er in einem agilen Team konstruktiv zur Anwendung kommt. IT-Management-Berater Ivan Kovynyov gibt Tipps, wie Führungskräfte gezielt eine positive Konfliktkultur im Team schaffen und damit Leistung und Projekterfolg verbessern können.
Heterogenes Team bilden Man braucht ein heterogenes Team. Denn würde beispielsweise das Team ausschließlich aus weißen Männern mittleren Alters bestehen, so ist es abzusehen, dass sie alle einen ähnlichen Denkstil haben werden.
Konfliktfreies Teambuilding Teammitglieder sollten sich bereits kennengelernt und miteinander gearbeitet haben. Es wäre kontraproduktiv, die Teambuilding-Phase mit einem konstruktiven Konflikt zu beginnen.
Hindernisse beseitigen Barrieren für freie Meinungsäußerung im Team müssen identifiziert und beseitigt werden: irrationale Harmoniebedürftigkeit, zu starke Konsensorientierung, starke Meinungsmacher, Lagerbildung, autoritäre Projektleiter oder Product Owner, Null-Fehler-Toleranz, Zielvorgaben enthalten Lösungsweg etc.
Den richtigen Weg einschlagen Der Mittelweg ist nicht immer der beste Weg: wenn einer links am Baum vorbei will und der andere rechts, ist der Weg durch die Mitte offensichtlich nicht der beste.
Konsensregeln definieren Einen qualifizierten Konsens suchen: Für Situationen in denen das Team zu keiner Übereinkunft kommt, müssen Regeln definiert werden. Zum Beispiel ruft das Team einen unabhängigen Experten oder der Projektleiter oder der Product Owner entscheiden.
Gemeinsames Ziel festlegen Gemeinsame Ziele als Nordstern: Debatten können Teilnehmer eines agilen Teams leicht weiter voneinander entfernen. Gemeinsames Verständnis des Ziels und der Mission des Teams schafft das Gegenteil und wirkt balancierend.
Humorvoller Umgang Wenn alle Stricke reißen: Humor hilft immer!
Hybrides Projektmanagement als mögliche Alternative
Der Begriff des hybriden Projektmanagements wurde 2017 erstmals durch Timinger erwähnt, der darin "die Nutzung von Methoden, Rollen, Prozessen und Phasen unterschiedlicher Standards oder Vorgehensmodelle" sieht. Ziel der Verwendung eines hybriden Vorgehens soll hierbei immer die Nutzung der jeweiligen Stärken von agilen beziehungsweise klassischen Methoden und das Umgehen der jeweiligen Schwächen sein. Darüber hinaus gibt es keine (allgemein anerkannten) Definitionen zu hybridem Projektmanagement, lediglich mehrere Konkretisierungsansätze.
Über die Anwendung von hybriden Methoden ist bisher bekannt, dass diese durch sequenzielle, parallele oder integrierte Anwendung von klassischen und agilen Projektmanagement-Methoden entstehen. So ist es beispielsweise möglich, agile Techniken in ausgewählten Phasen wie der Umsetzung zu nutzen oder sie im klassischen Umfeld anzuwenden, indem tägliche Standup Meetings oder Kanban Boards bei der phasenorientierten Projektdurchführung eingesetzt werden. Zusätzlich können auch agile Werte integriert werden, um das Gelingen des hybriden Ansatzes zu sichern. Die Projektorganisation muss hierfür entsprechend spezifisch an die Rahmenparameter des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Als Beispiele für bisher bekannte Anwendungsmodelle sind Water Scrum Fall, V Scrum Fall und auch der Hybrid PM Guide 2.0 der IAPM zu nennen.
Die Möglichkeit der parallelen oder integrierten Anwendung von agilen und klassischen Methoden eröffnet die Frage, ob hybrides Projektmanagement alle der genannten Nachteile beider Welten aufzuheben vermag. Prinzipiell kann hybrides Projektmanagement bei sorgfältiger Auswahl der Methoden, Rollen und Prozesse dazu führen, dass Vorteile aus mehreren Vorgehensmodellen genutzt werden können und somit ein den Rahmenbedingungen entsprechender Projektablauf möglich wird. Ein in größeren Unternehmen häufig anzutreffender Fall in der Praxis ist die Anwendung hybriden Projektmanagements, vor allem für die effiziente Projektumsetzung nach agilen Modellen - trotz klassischer Rahmenbedingungen. Ein Beispiel hierfür ist die stabile und eng nachzuverfolgende Zeit- und Budgetplanung in komplexen IT-Projekten, die aber auch einen agilen Implementierungsbestandteil enthalten.
Dennoch eignet sich hybrides Projektmanagement nicht für alle Projekte. Entscheidend für den Erfolg hybrider Modelle sind ein achtsamer Einsatz, ein hoher Individualisierungsgrad sowie sehr starke Methodenkenntnisse. Hybrides Projektmanagement sollte daher nur für solche Projekte angewendet werden, bei denen rein klassisches Vorgehen aufgrund des unklaren Zielbildes oder agiles Vorgehen aufgrund fehlender Planungssicherheit an seine jeweiligen Grenzen stößt. Unabhängig von der dominierenden Methode, muss hierbei gleichermaßen verstärkt auf die Beibehaltung einer klaren Projektstruktur und eines transparenten Projektcontrollings geachtet werden.
Die Rollen der hybriden Projektorganisation
Für die notwendigen Rollen im hybriden Projektmanagement gibt es keinen einheitlichen Standard. Es herrscht Konsens darüber, dass Rollen, wie die des Projektleiters, des Auftraggebers und des Scrum bzw. Agility Masters zwingend besetzt sein müssen.
Aufgrund der klassischen Anteile ist es für eine hybride Projektdurchführung vor allem wichtig, die Rolle des Projektleiters durch eine Person mit der erforderlichen Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz für sowohl klassisches als auch agiles Vorgehen zu besetzen. Somit ist im hybriden Projektmanagement die größte Herausforderung für die Rolle des Projektleiters beide Welten bestmöglich zu harmonisieren. Die klassische Durchführung muss optimal mit den agilen Methoden verknüpft und die Projektbeteiligten entsprechend geführt werden. Daher sollte im Projekt auch fest verankert werden, welche Rollen die jeweils klassischen und agilen Prozesse verantworten. Des Weiteren ist darauf zu achten, dass für die agilen Durchführungsphasen Personen eingesetzt werden, die mit der Arbeitsweise vertraut sind, um die Wertschöpfung durch den Einsatz der Agilität zu steigern. Die Rolle des Auftraggebers entspricht weiterhin dem Verständnis der klassischen Vorgehensmodelle. Die Besetzung zusätzlicher Rollen variiert je nach Kombination der einzelnen Vorgehensmodelle und Bedarfen der Organisation.
Es wird zwischen drei grundsätzlichen Anwendungsmodellen unterschieden: sequenziell, parallel oder integriert:
Die sequenzielle Anwendung klassischer und agiler Methoden sieht vor, dass zwei Projektphasen, die aufeinander folgen, in sich geschlossen, mit jeweils einer Methode durchgeführt werden. Zum Beispiel: Für eine erste Konzept- und Machbarkeitsstudie wird Scrum verwendet. Hier werden die Anforderungen erhoben und validiert. Im darauffolgenden Schritt werden die Ergebnisse in ein Teilprojekt nach dem V-Modell übergeben.
Die gleichzeitige Anwendung zweier unterschiedlicher Vorgehensmodelle innerhalb eines Projekts wird als parallele Anwendung bezeichnet. Ein Beispiel hierfür ist die klassische Durchführung eines Projekts nach dem Wasserfallmodell, bei dem zum Beispiel Teile der Softwareentwicklung agil nach Scrum und andere klassisch umgesetzt werden.
Zusätzlich besteht die Möglichkeit, agile und klassische Methoden entlang des Projektlebenszyklus bedarfsspezifisch anzuwenden. Bei dieser integrierten Anwendung lassen sich die einzelnen Methoden nicht bestimmten Phasen oder Teilprojekten zuordnen.
Für die konkrete Anwendung von hybriden Modellen ist es zunächst wichtig, eine Standortbestimmung des Projektumfeldes vorzunehmen. Welche Methodenkompetenz ist vorhanden? Welcher Dokumentationsumfang ist erforderlich? Welcher Scope ist zu erreichen, wie flexibel ist dieser erreichbar? Wie groß ist das Projektsetting? Inwieweit sind hierarchische Modelle verankert? Dieser beispielhafte Katalog an Fragen, gibt Aufschluss darüber, welches Methodenframework im Sinne der Wertschöpfung und für die Organisationsstruktur des Unternehmens am geeignetsten ist.
Hybrides Projektmanagement kann zur Aufnahme und flexiblen Anwendung einzelner Elemente verschiedener Ansätze verwendet werden - mit dem Ziel, den spezifischen Anforderungen einer Branche oder eines Projekts zu genügen. Ein essenzieller Erfolgsfaktor ist der Aufbau methodischen Wissens durch Mitarbeiterschulungen und eine kontinuierliche Begleitung des Projekts für einen gelungenen Transfer in die Praxis. Methoden sind hierbei als Werkzeuge zu verstehen, wie sie auch ein Handwerker verwendet. Er kann die beste Säge besitzen. Das Material ist robust, das Sägeblatt scharf. Wenn er die Technik nicht beherrscht, die Säge in falschem Winkel ansetzt oder sein Werkzeug nicht instand hält, wird er nie das Potenzial der Säge ausnutzen können.
Ausblick in die Projektmanagement-Zukunft
Die im Jahr 2020 veröffentlichte Studie zu Nutzen und Erfolgsfaktoren agiler Methoden stellte fest, dass 71 Prozent der weltweit Befragten hybride beziehungsweise selektive Projektmanagementmethoden zur Durchführung von Projekten nutzen und nur noch neun Prozent durchgängig klassisch arbeiten. Die Entscheidung für einen hybriden Ansatz ist nicht trivial, sie erfordert einen hohen Grad an Individualisierung und Adaptivität auf die eigene Organisation. Es verlangt also nach einem bewussten Austritt aus der Komfortzone der alten Strukturen, beispielsweise wenn die Organisation sich seit Jahren an einer Best-Practice-Methode orientiert. Lassen wir die Pandemie und die Arbeit aus dem Homeoffice Revue passieren, dann wird uns allen bewusst, wie gestern noch funktionierende Methoden über nacht untaublich werden. Die Komplexität der Digitalisierung erfordert aber genau das: den Mut, alte Gewohnheiten zu hinterfragen und neue Wege zu gehen. Die Digitalisierung hat noch lange nicht ihren Peak erreicht. Das zeitliche Investment, das Nachjustieren und Lernen um den richtigen Methodenmix für die eigene Organisation zu finden, wird sich auszahlen.
Eins sei nochmal ausdrücklich gesagt, um Enttäuschungen vorzubeugen: Es braucht fundiertes Methodenwissen und Menschen mit einer offenen, lernbereiten Haltung, die Systeme und Prozesse unter sich stets verändernden Gegebenheiten und Technologien weiterzuentwickeln. Es gibt keine Blueprints, die einfach übernommen werden können. Die Passung eines Methoden-Frameworks zeigt sich unabhängig von einer sorgfältigen Evaluierung und Auswahl der Methoden immer erst bei der Anwendung selbst. Es gibt einen Prozentsatz an Ungewissheit, der sich aus seiner Natur heraus nicht antizipieren lässt. Dann braucht es noch eine Schleife - das ist absolut ok und richtig so!
Krempelt die Organisation hier ihre Ärmel hoch und korrigiert den Kurs, ist das ein Zeichen eines erfolgreichen Umgangs mit Methoden. Zeitgleich zeigt sich der Trend einer fortschreitenden Standardisierung auch für hybride Denkansätze im Projektmanagement ab, wodurch die Auseinandersetzung mit dem richtigen Methodenmix und die praktische Anwendung sukzessiv vereinfacht werden. Eine differenzierte Betrachtung der gewählten Methodik ist zweifelsfrei lohnend, orientiert sich zwingend am vorliegenden System, plant Zeit und Raum für Verbesserungen ein und nimmt die beteiligten Personen entsprechend mit. (fm)
Was ist was im Projektmanagement
5 Projektphasen Es gibt fünf verschiedene Phasen eines Projekts: Initiierungsphase, Planungsphase, Ausführungsphase, Überwachungsphase und Abschlussphase.
10 Wissensfelder Innerhalb des Projektmanagements repräsentieren unterschiedliche Wissensfelder verschiedene Sammlungen von Konzepten, Begriffen und Handlungsempfehlungen für spezialisierte Bereiche des Projektmanagements. Insgesamt gibt es zehn verschiedene Wissensfelder, die die fünf Phasen eines Projektes überlagern. Die zehn Wissensfelder sind: Project Integration Management, Project Scope Management, Project Time Management, Project Cost Management, Project Quality Management, Project Human Resource Management, Project Communications Management, Project Risk Management, Project Procurement Management und Project Stakeholder Management.
Accepted Deliverables Ein Accepted Deliverable (akzeptierter Liefergegenstand) kann ein fertiges Produkt, ein Dokument, Service oder jede Art von Ergebnis sein, das vom Projekt-Initiator oder einem anderen Berechtigten genehmigt wurde. Der Ausdruck kann sich auch auf Teile von Produkten, Dokumenten oder Services beziehen, die in einer Phase des Projekts gecancelt wurden. Entscheidend ist, dass diese Liefergegenstände vorher autorisiert wurden.
Business Need Eine geschäftliche Notwendigkeit kann durch interne oder externe Faktoren entstehen. Zu diesen Faktoren zählen zum Beispiel: neue Regulatorien oder rechtliche Anforderungen, technologischer Fortschritt oder technologische Grenzen, Markt- oder Wettbewerbsveränderungen. Der Business Need wird als Input innerhalb des SOW (Statement of Work) verstanden.
Change Control Board (CCB) Das Change Control Board - auch unter dem Begriff Änderungssteuerungsmanagement bekannt - versteht man eine formelle Gruppe, die dazu da ist, Change Requests (siehe nächstes Bild) von Seiten des Projektteams zu überprüfen, planen, abzusegnen oder zu kommunizieren.
Change Requests Unter Change Requests versteht man formelle Anfragen, die das Projektteam an die Änderungssteuerungsgruppe (CCB) richtet, um entweder eine Handlung zu verhindern oder zu korrigieren, Mängel auszuräumen oder Änderungen an Prozessen, Kosten oder Budgets durchzuführen. Diese Change Requests werden als Output innerhalb des integrierten Änderungssteuerungsprozesses verstanden.
Close-out-Phase Im Projektmanagement ist die Close-out-Phase - oder Abschlussphase - die finale Stufe, in der die Projektaktivitäten zum Abschluss gebracht werden. Dazu gehört beispielsweise die Dokumentation der Kundenzufriedenheit. Sämtliche Projekt-Zuständigkeiten und -Verbindlichkeiten werden mit dieser Phase beendet. Auch die Dokumentierung von Erfahrungswerten gehört zur Close-out-Phase.
Composite Organization Die Composite Organization ist eine Organisationsform, die sich dadurch auszeichnet, dass eine Ebene des mittleren Managements besteht. Von dieser Ebene aus besteht eine Interaktion mit Projektmanagern aller Ebenen.
Cost Forecasts Kostenschätzungen stellen die gegenwärtigen Kosten einer Kostenbasis gegenüber. Sie werden dazu benutzt, den ETC (estimate to complete oder gschätzter Restaufwand) zu berechnen. Normalerweise wird eine Kostenschätzung in Form der CV (Cost Variance) oder des CPI (Cost Performance Index) ausgedrückt.
Deliverables Deliverables - also die Liefergegenstände - sind im Regelfall greifbare Produkte oder Projekt-Ergebnisse, die sowohl eindeutig identifzierbar, als auch verifizierbar sind und für den Abschluss des Projekts (oder Teile davon) notwendig sind.
Earned Value (EV) Earned Value - der Fertigstellungswert - bemisst, wieviel Arbeit im Vergleich zum zuvor festgelegten Budget geleistet wurde.
Enterprise Environmental Factors Unter Enterprise Environmental Factors versteht man interne Faktoren der Unternehmensumwelt, die das Ergebnis eines Projektes beeinflussen können. Solche Faktoren können sein: Gesetzesänderungen, interne Prozesse und Methoden, Technologie, Mitarbeiter sowie die Risikobereitschaft von Management oder Stakeholdern und die Unternehmenskultur.
Enterprise Project Management Office (EPMO) Im Unterschied zum PMO (Project Management Office), handelt es sich beim EPMO um eine strategisch ausgerichtete Variante, deren Aufgabe es ist, die Ausführung von Projekten in Einklang mit der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zu bringen. Alle Projekte und die damit verbundenen Aktivitäten werden daher auf die Erreichung der Geschäftsziele abgestimmt. Das soll sicherstellen, dass keine Projekte intiiiert werden, die keinen gesteigerten Wert für das Geschäft besitzen.
Executing Phase Die Ausführungsphase eines Projektes beinhaltet die Durchführung der eigentlichen Schritte, die im Project Management Plan festgelegt wurden und für den Abschluss des Projekts zwingend erforderlich sind. Während dieser Phase kann es zu Veränderungen bei den Faktoren Kosten, Qualität und Ressourcen kommen, die wiederum Change Requests hervorrufen können. Das kann eine Überarbeitung und/oder Anpassung des Project Management Plan erforderlich machen. In der Ausführungsphase wird ein bedeutender Teil des finanziellen Budgets verwertet, denn die eigentliche Arbeit findet hier statt.
Expert Judgment Eine Expertenschätzung kann sowohl durch interne (Projektmanager, PMO), als auch externe (Prüfinstitutionen) Quellen erfolgen und bezieht sich auf die administrativen Handlungen, die zum Abschluss eines Projektes nötig sind.
Functional Organization Die Functional Organization repräsentiert die in Unternehmen am häufigsten etablierte Hierarchie-Struktur: Jeder Mitarbeiter berichtet an einen Vorgesetzten und Abteilungen werden nach Wissensfeldern bzw. Expertise gegliedert. In dieser Art der Organisation werden Projekte folglich abteilungsspezifisch ausgewählt und abgeschlossen.
Initiating Phase Die Initiierungsphase steht am Beginn eines jeden Projekts. Hier werden bestimmte Prozesse angestoßen, die nötig sind, um ein neues oder bereits bestehendes Projekt und dessen Umfang zu definieren. In dieser Phase werden auch alle Details und Anforderungen der Projektarbeit, sowie dessen finanzielle Ressourcen festgelegt. Die am Projekt beteiligten Stakeholder werden ebenfalls in der initiating phase identifiziert.
Integrated Change Control Process Der integrierte Änderungssteuerungsprozess bezeichnet den Prozess der Überprüfung, Steuerung, Freigabe, Kommunikation und Dokumentation von spezifischen BEreichen des Projekts - zum Beispiel Liefergegenstand, Dokumente oder Pläne.
Matrix Organization Die Matrix-Organisation kombiniert funktionelle und projektbezogene Merkmale und kann - je nach Einfluss des Managements auf verschiedenste Bereiche - schwach, ausgeglichen oder stark ausgeprägt sein. Wenn das Management in bestimmten Bereichen mehr Einfluss ausübt als in anderen, kann eine Matrix-Organisation geschwächt werden. Wenn das Management hingegen in jedem funktionalen Bereich Synergien anstrebt, um zufriedenstellende Projektergebnisse zu gewährleisten, die im Einklang mit den Geschäftszielen stehen, kann die Matrix Organization ihre Stärken voll und ganz ausspielen.
Monitoring and Controlling Phase In der Überwachungsphase eines Projekts werden Prozesse angestoßen, die zur Messung und Analyse des Projektfortschritts und der Projektplanung nötig sind. Die in der Planungsphase festgelegten Parameter werden hier nochmals überprüft. Die Identifikation von Problemen oder Änderungs-Erfordernissen kann an diesem Punkt einen beträchtlichen Dokumentations-Aufwand verursachen. Zudem können weitere Abnahmen bzw. Freigaben nötig werden, falls Änderungen am Project Management Plan erforderlich werden. Die Überwachungsphase zieht sich über die Dauer des gesamten Projekts - ab der Ausführungsphase.
Organizational Process Assets Unter dem Begriff Organizational Process Assets versteht man die Eingangs- und Ausgangswerte von Organisationsprozessen. Dazu gehören interne Prozesse, Planungen oder Datenbanken eines Unternehmens.
Organizational Project Management (OPM) Das Organizational Project Management (OPM) bezeichnet eine strategisch ausgerichtete Ausführungsumgebung. Diese verstrickt Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement mit internen Methoden und Erfahrungswerten, um die Leistungsfähigkeit zu steigern, einen Wettbewerbsvorteil und optimale Ergebnisse zu erlangen.
Planned Value (PV) Der Planned Value (PV) - oder geplanter Wert - bezeichnet das freigegebene Budget für eine geplante Arbeit. Auch wenn das Budget für ein geplantes Projekt in jeder Phase der Projektarbeit zugeteilt wird, lässt sich mit Hilfe des PV ermitteln, wieviele und welche Aufgaben zu einem bestimmten Zeitpunkt der Projektarbeit bereits erfüllt sein sollten.
Planning Phase Die Planungsphase folgt auf die Initiierungsphase eines Projekts. Hier werden verschiedene Prozesse angestoßen, die zu Tage fördern sollen, wieviel Aufwand, Arbeitseinsatz und welche Zielvorstellungen einem Projekt innewohnen. In dieser Phase wird beispielsweise auch der Project Management Plan und andere Dokumente, die zum Abschluss erforderlich sind, erstellt. Die Planungsphase ist also von essentieller Bedeutung für die Projektarbeit. Ihr Ziel ist es, Methoden, Hanldungen, Zeit- und Kostenaufwand, Qualitätserfordernisse und Risiken eines Projekts zu definieren und dokumentieren, um die Projektarbeit strategisch ausrichten zu können. Entsprechend sollten Projektmanager in die Planungsphase besonders viel Zeit und Aufwand stecken, um das Risiko von Fehlern, Mehrarbeit und dem Scheitern des Projekts möglichst gering zu halten.
Portfolio Management Um strategische Anforderungen zu erfüllen, können Unternehmen Projekte, Programme oder Sub-Portfolios gruppieren, organisieren oder priorisieren. Das Portfoliomanagement ähnelt dem Programmmanagement in Projekten, allerdings mit einem deutlich stärkeren Fokus auf die gesamtstrategische Ausrichtung.
Product Scope Unter dem Product Scope versteht man die dokumentierten Einzelheiten eines Produkts, Services oder Ergebnisses. Der Product Scope wird auch als Input im SOW (Statement of Work) verstanden.
Program Management Wenn ein Unternehmen verschiedene, ähnliche Projekte, Aktivitäten oder Programme fährt, können diese gruppiert und gemeinsam gemanagt werden, weil das in der Regel effizienter ist. Das versteht man unter Programmmanagement in Projekten.
Project Im Projektmanagement wird ein Projekt definiert als eine temporäre Aktion, deren Zweck die Erschaffung / Gestaltung eines eigenständigen Produkts, Services oder Ergebnisses ist. Ein Projekt muss einen definierten Beginn und ein Ende aufweisen. Dabei kann sich das Projekt über einen kurzen oder längeren Zeitraum erstrecken - es ist aber in jedem Fall zeitlich begrenzt. Initiiert werden Projekte in der Regel von Personen oder Gruppen, die nicht direkt beteiligt sind - etwa der Vorstand eines Unternehmens.
Project Charter Das Project Charter bzw. der Projektauftrag, ist das erste formale Dokument, das vom Initiator eines Projekts erstellt wird. Der Projektauftrag berechtigt einen Projektmanager den Launch in die Wege zu leiten und für die Bereitstellung der nötigen Ressourcen zu sorgen. Der Zweck des Project Charter ist es, die für das Projekt nötigen Aktivitäten vorherzusagen bzw. einschätzen zu können. Parameter, die ein Projektauftrag beinhaltet sind beispielsweise Start- und Endzeitpunkt des Projekts oder die Schlüsselfaktoren für dessen Erfolg.
Project Communications Management Project Communications Management - zu deutsch Projektinformationsmanagement - stellt ein Wissensfeld des Project Managements dar. Hierbei geht es um die Planung, Ausführung und Überwachung der projektinternen Kommunikation.
Project Cost Management Das Wissensfeld Kostenmanagement in Projekten bezieht sich auf alle Aspekte der Budgetierung und des Controllings der Projektarbeit.
Project Governance Unter dem Begriff Project Governance versteht man ein Framework, das dem Projektteam Prozesse, Werkzeuge und Methoden zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stellt, die den erfolgreichen Abschluss des Projektes gewährleisten sollen.
Project Human Resource Management Das Personalmanagement in Projekten bezeichnet die Planung und das Management aller HR-Angelegenheiten, die in Zusammenhang mit dem Projekt stehen.
Project Integration Management Das Wissensfeld des Integrationsmanagements in Projekten beinhaltet die Erstellung von grundlegenden Dokumenten sowie die Steuerung, Überprüfung und das Management der gesamten Projektarbeit.
Project Lifecycle Der Lebenszyklus des Projekts umfasst eine Reihe von Projekt-Phasen bzw. Prozessgruppen: die Initiierungs-, Planungs-, Ausführungs- und Überwachungsphase sowie den Abschluss des Projekts.
Project Management (PM) Wenn Projektmanager und Projektteams spezifische Prozesse, Wissen und Fertigkeiten, Techniken und Tools sowie Inputs und Outputs dazu nutzen, Projekt-Anforderungen erfolgreich erfüllen zu können, nennt man das Projektmanagement.
Project Management Office (PMO) Ein Projektmanagementbüro (PMO) bezeichnet eine Gruppe von Menschen, die damit betraut ist, Projekte, Programme und Portfolios innerhalb von Organisationen zu managen, zu unterstützen oder zu überprüfen.
Project Management Plan Sobald der Projektauftrag abgesegnet ist, wird der Projektmanagementplan erstellt. Basierend auf dem Inhalt des Project Charter werden die Einzelheiten des Projekts und seine Parameter hier noch einmal in aller Ausführlichkeit dargelegt. Dieses Dokument sollte Basis-Informationen zu Projektumfang, -Zeitplan und -Kosten beinhalten. Zudem sollten auch spezifische Pläne zu jedem Wissensfeld darin enthalten sein. Darüber hinaus kann der Project Management Plan auch Detailinformationen zu Abläufen, Aufgaben und Entscheidungsfindungen beinhalten. Der Projektmanagementplan ist eines der wichtigsten Dokumente beim Project Management.
Project Manager (PM) Ein Projektmanager ist ein Individuum, das vom Unternehmen, das ein Projekt anstoßen möchte, verpflichtet wird. Der PM ist dabei nicht nur für die Leitung seines Teams verantwortlich, sondern auch dafür, das Projekt zu überwachen und Hilfestellung zu leisten, um einen erfolgreichen Projektabschluss herbeizuführen.
Project Procurement Management Das Wissensfeld des Beschaffungsmanagements in Projekten beinhaltet die Planung, Durchführung und Überwachung aller Beschaffungsmaßnahmen im Rahmen der Projektarbeit. Dabei erstreckt sich das Project Procurement Management über alle fünf Projekt-Phasen.
Project Quality Management Das Qualitätsmanagement in Projekten erstreckt sich über die Phasen der Planung, Ausführung und Überwachung eines Projekts. Dieses Wissensfeld befasst sich mit Qualitätskontrolle.
Project Risk Management Vor allem in der Planungs- und Überwachungsphase von Projekten kommt dieses Wissensfeld zum Einsatz. Es umfasst die Risiko-Analyse und -Abwehr innerhalb eines Projekts.
Project Scope Der Project Scope - zu deutsch Projektumfang - bezeichnet den Umfang der Arbeit, der nötig ist, um ein Produkt oder einen Service fertig zu stellen und beinhaltet auch die Parameter und Limitationen eines Projekts.
Project Scope Management Das Wissensfeld Inhalts- und Umfangsmanagement von Projekten kommt während der Planungs- und Überwachungsphase zur Anwendung und befasst sich mit Sammlung und Definition von detaillierten Anforderungen des Projekts. Die Erstellung von Schlüssel-Dokumenten sowie die Validation und Kontrolle der Projektergebnisse gehören ebenfalls zum Project Scope Management.
Project Stakeholder Management Das Wissensfeld des Stakeholdermanagements in Projekten erstreckt sich von der Initiierungs- bis hin zur Überwachunsgphase eines Projekts und deckt die Identifizierung, Überwachung und das Management aller Stakeholder und ihrer Interessen ab.
Project Stakeholders Stakeholder eines Projektes können sowohl Mitglieder des Projektteams als auch externe oder interne Personen der Organisation sein, die das Projekt angestoßen hat.
Project Team Das Projektteam bezeichnet eine Gruppe von Individuen, bestehend aus einem Projektmanager, internen Mitarbeitern aus verschiedenen Hierarchie-Ebenen und anderen, externen Stakeholdern, die zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts erforderlich sind.
Project Time Management Das Zeitmanagement in Projekten deckt die Planung, Schätzung und Einteilung von Zeit ab. Das Project Time Management erstreckt sich über die Planungs- und Überwachungsphase von Projekten.
Project-based Organizations (PBO) Project-based Organizations zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihre Arbeitsabläufe in Projekten statt in Abteilungen organisieren. So lässt sich die Hierarchie flach, Konflikte und Bürokratie klein halten. Die getane Arbeit wird an Projektergebnissen gemessen, was zur Auflösung von Silos beitragen kann.
Projectized Organization Eine Projectized Organization ist das Gegenteil einer Functional Organization. In dieser Art der Organisation interagieren Abteilungen häufig mit Projektmanagern. Der Fokus liegt dabei auf der Erfüllung strategisch ausgerichteter Projektziele. In dieser Art der Organisation gibt es für gewöhnlich keine Abteilungen mit Indvidualzielen.
Schedule Performance Index (SPI) Der SPI wird benätigt, um zu berechnen, wie effizient ein Projektteam seine Zeit nutzt. Für die Berechnung des SPI dividiert man die Größen EV (Earned Value) und PV (Planned Value).
Schedule Variance (SV) Die Schedule Variance (SV) misst zu einem definierten Zeitpunkt, wie sich ein Projekt fortentwickelt. Hier wird ermittelt, ob die geleistete Projektarbeit dem festgelegten Zeitplan gerecht wird. Die SV kann auch definiert werden, als die Abweichung zwischen EV (Earned Value) und PV (Planned Value). Die Formel zur Berechnung lautet: SV = EV - PV.
Scheduled Forecast Ein Scheduled Forecast bezeichnet die geschätzte Zeit, um eine Aktivität abzuschließen. Gemessen wird er an der zugrunde liegenden Planung, ausgderückt typischerweise in Form der SV oder des SPI.
Sponsor Der Begriff Sponsor bezeichnet im Projektmanagement ein Individuum oder eine Gruppe von Individuen, die ein Projekt oder Ressourcen des Projekts unterstützen. Sponsoren assistieren zudem dem Projektmanager, falls unvorhergesehene Probleme auftreten.
Statement of Work (SOW) Das Statement of Work (SOW) - zu deutsch auch Leistungsberschreibung - ist eine Beschreibung der Leistungen, die im Laufe eines Projekts erbracht werden sollen - zum Beispiel in Form von Produkten, Services oder Ergebnissen.
Strategic Plan Unter dem Strategic Plan versteht man alle projektbasierten und dokumentierten, formellen oder informellen Unternehmensziele. Diese Entscheidungen, Aktivitäten und Projekte sollten stets im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Das SOW sollte entsprechend auf Grundlage des strategic plan entstehen.
Work Performance Data Work Performance Data - oder Arbeitsleitungsinformationen - stellen Daten zu allen arbeitsrelevanten Aktivitäten zur Verfügung.