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Berater bieten den Redaktionen von Print- und Onlinemedien oft Fachartikel zum Veröffentlichen an - also Artikel zu einem Fachthema, die von ihnen selbst oder einem Ghostwriter verfasst wurden und unter denen ihr Name als Autor steht. Weit seltener bieten sie Redaktionen Berichte über von ihnen durchgeführte Projekte in Unternehmen an. Dabei haben diese eine viel höhere Werbewirkung. Denn in Fachartikeln verkünden Berater, überspitzt formuliert, primär ihre Meinung. Zum Beispiel darüber, wie Verkäufer trainiert oder Changeprozesse gemanagt werden sollten. In Projektberichten hingegen wird ihre praktische Arbeit beschrieben.
Hinzu kommt: Projektberichte setzen das Einverständnis des Kunden zum Veröffentlichen des Berichts voraus. Deshalb gleichen sie schriftlichen Empfehlungen. Denn nur wenn ein Unternehmen mit dem Verlauf eines Projektes und der Arbeit des Beraters zufrieden ist, erklärt es sich zum Publizieren eines Berichts bereit.
Werbewirksam, doch zeitaufwändig
Dabei gilt es jedoch zu bedenken: Projektberichte sind schwieriger als Fachartikel zu verfassen - denn bei ihrem Erstellen sitzt sozusagen stets der Kunde mit im Boot. Das heißt, Sie müssen als Berater ihn zunächst fragen:
"Sind Sie damit einverstanden, dass ich einen Bericht über das Projekt '…', in dem der Name Ihres Unternehmens (und Ihr Name) steht, verfasse und in Zeitschriften publiziere?" Oder:
"Wären Sie bereit, an einem Bericht über das Projekt '…' mitzuwirken, um diesen Zeitschriften zu offerieren?"
Und wenn das Manuskript erstellt ist? Dann sollten Sie dieses auf alle Fälle dem Kunden nochmals zum Gegenlesen vorlegen. Sonst gefährden Sie die Beziehung zu ihm. Oft ist es schon mühsam, die Zustimmung eines Kunden zum Verfassen eines Projektberichts zu erhalten - zum Beispiel, weil dieser sich fragt: "Was habe ich davon, wenn so ein Bericht erscheint? Ist dies überhaupt in meinem Interesse?" Also brauchen Sie eine überzeugende Argumentation, um dem Kunden Ihr Vorhaben schmackhaft zu machen. Diese kann zum Beispiel lauten:
"Wenn in Zeitungen Artikel darüber erscheinen, wie viel Energie Ihr Unternehmen darauf verwendet, das kundenorientierte Verhalten seiner Mitarbeiter zu schulen, dann unterstreicht dies auch, wie wichtig Ihnen die Bedürfnisse Ihrer Kunden sind. Deshalb ..." Oder:
"Wenn darüber berichtet wird, wie individuell Sie Ihren Führungsnachwuchs fördern, dann geht davon auch die Botschaft aus, dass Sie ein attraktiver Arbeitgeber sind. Deshalb ..."
Unternehmen haben offiziell (fast) nie Probleme
Kunden das grundsätzliche Ja zu einem Projektbericht zu entlocken, ist meist noch einfach. Denn die Kontaktpersonen der Berater reizt oft die Aussicht, dass ihr Name in der Zeitung steht. Schwieriger gestaltet sich das (gemeinsame) Verfassen eines Manuskripts, das vom Unternehmen zur Veröffentlichung freigegeben wird und für Zeitungen interessant ist. Denn Unternehmen tun sich schwer damit, nach außen zu verkünden, dass es in der Vergangenheit in ihrer Organisation irgendwo klemmte. Dies ist aber in der Regel der Anlass für ein Projekt. Ein entsprechender Eiertanz ist beim Verfassen der Manuskripte oft nötig, damit ein Bericht entsteht, aus dem einerseits hervorgeht, warum das Projekt überhaupt gestartet wurde, und der andererseits vom Unternehmen noch freigegeben wird.
Dies gilt speziell für Großunternehmen. Denn dort sind die Ansprechpartner der Berater meist im mittleren Management angesiedelt. Diese Personen betrachten ein Manuskript primär durch die Brille: "Was sagen meine Chefs (und Kollegen), wenn sie diesen Text lesen?" Entsprechend glatt, also nach oben und unten abgesichert, sind die von ihnen mitverfassten Manuskripte. Und hat ein Mittelmanager doch mal den Mut, ein klitzekleines Problem anzudeuten? Dann schreien in der Regel die Kommunikationswächter in der Presseabteilung: "Halt, so geht das nicht!" Das heißt, sie spülen das Manuskript erneut weich. Die Folge: Der letztendlich zum Veröffentlichen freigegebene Text ist so plattgebügelt und nichtssagend, dass die Redaktionen sagen: "So etwas veröffentlichen wir nicht."
Die "Chefs" mit ins Boot holen
Deshalb sollten Sie, wenn Sie einen Projektbericht planen und Ihre Kontaktperson kein Top-Manager ist, darauf hinwirken, dass sich Ihr Partner vorab hierfür "grünes Licht" von seinen Vorgesetzten geben lässt; des Weiteren, dass er die Presseabteilung mit ins Boot holt. Sonst sind Probleme vorprogrammiert. Sei es, weil Ihr (in Presseangelegenheiten meist unerfahrener Partner) seine Befugnisse überschätzt oder weil sich dessen Chef im Manuskript nicht ausreichend gewürdigt sieht oder weil die Presseabteilung sich übergangen fühlt. Dann sind sehr viele Überarbeitungen des Manuskripts nötig, bevor es endlich zur Veröffentlichung freigegeben wird - wenn überhaupt.
Das Verfassen der Projektberichte selbst ist meist recht einfach, denn diese sind in der Regel chronologisch aufgebaut. Zu Beginn wird die Ausgangssituation beschrieben und die Anlässe werden genannt, warum das Projekt gestartet wurde. Dann folgt eine Aufzählung der Projektziele, die zum Beispiel mit einer Formulierung beginnt wie: "... Vor diesem Hintergrund entschied die Unternehmensleitung im Frühjahr 2014 eine Qualifizierungsmaßnahme zu starten, die ... Ein weiteres Ziel war: ..."
Danach wird das Projektdesign beschrieben und dargestellt, warum dieses so und nicht anders aussah. Dieser Abschnitt kann wie folgt beginnen:
"... Beim Konzipieren des Programms war dem Unternehmen wichtig, dass ... Aus folgenden Gründen: ..."
Anschließend folgt eine Beschreibung der Maßnahmen meist in ihrer chronologischen Reihenfolge. Diese Passage, die das Herzstück des Berichts ist, kann zum Beispiel mit den Worten beginnen:
"Nachdem die Geschäftsleitung das Projektdesign abgesegnet hatte, startete das eigentliche Projekt. Zunächst wurde … Danach …"
Und am Schluss des Berichts wird eine Art Fazit gezogen. Darin wird kurz beschrieben, inwieweit sich das Vorgehen bewährt hat und welche Ergebnisse erzielt wurden. Danach kann noch ein kurzer Ausblick folgen. Zum Beispiel in der Form, dass das Unternehmen aufgrund der positiven Erfahrungen im Pilotprojekt entschied, ähnliche Projekte in anderen Niederlassungen durchzuführen.
Obige Ausführungen machen deutlich: Das beschriebene Projekt muss einen gewissen Reifegrad haben. Es sollte entweder abgeschlossen oder zumindest soweit fortgeschritten sein, dass ein Zwischenfazit verbunden mit einem Ausblick, wie es weitergeht, möglich ist.
Den Kunden in den Fokus stellen
Eines sollten Sie beim Verfassen von Projektberichten nie vergessen: Berater sind Dienstleister, die für ihre Leistungen von ihren Kunden bezahlt werden. Deshalb ist das in dem Bericht beschriebene Projekt nicht Ihr Projekt, sondern das Projekt Ihres Kunden.
So offerieren Sie den Bericht auch den Zeitschriften: "Wären Sie an einem Bericht darüber interessiert, wie das Unternehmen '…' seinen Führungskräften die Kompetenz vermittelte ...".
Deshalb sollte in dem Projektbericht Ihr Kunde zentral stehen, selbst wenn er keinen Handstrich zum Projekt beitrug - außer seine Geldschatulle zu öffnen. Denn er kaufte Sie und Ihre Leistungen für sein Projekt ein.
Entsprechend bescheiden sollten Sie beim Beschreiben Ihrer Leistung sein. Sonst ist gerade bei größeren Unternehmen (mit denen Sie nie auf Augenhöhe agieren) die Gefahr groß, dass die Entscheider, wenn ihnen das Manuskript vorliegt, sagen, "Dieser Bericht dient nur der Profilierung des Beraters", und ihn nicht zum Veröffentlichen freigeben. Dann haben Sie viel Zeit (oder Geld) für nichts investiert und eine Chance vertan.
Haben Sie deshalb beim Verfassen von Projektberichten stets vor Augen:
Sie profitieren als Berater von dem Bericht (fast) immer mehr als Ihr Kunde.
Sie sollten Ihrem Kunden stets dankbar sein, dass er bereit ist, Ihnen als Referenz zu dienen (selbst wenn Sie den Projektbericht bezahlen).
Projektberichte entfalten auch dann die gewünschte Wirkung, wenn Sie Ihr Licht im Text etwas unter den Scheffel stellen und der Part des Kunden in dem Bericht weit aktiver dargestellt wird, als er faktisch war.
Dieser Artikel stammt aus dem IT Job Magazin.