Der Filialleiter eines mittelständischen Unternehmens für Computerersatzteile soll ein arbeitsteiliges Modell für den Vertrieb entwickeln. Die Filiale funktionierte bisher nach einer eher improvisierten und beziehungsorientierten Struktur. Die „gemütliche“, fast schon familiäre Atmosphäre erwies sich aber als zunehmend nachteilig für die Unternehmensentwicklung. Nun sollten die Vertriebsmitarbeiter neue Aufgaben übernehmen, deren Sinn und Zweck sie aus Sicht der Geschäftsleitung nicht verstehen wollten. Zudem erhielten die Mitarbeiter neue Rollen und Funktionen.
Um den Beschäftigten den Übergang zu erleichtern, bot die Unternehmensleitung zahlreiche Schulungen an. Dennoch konnten sich die Mitarbeiter nur schwer von der bisherigen Struktur trennen, empfanden die Reorganisation als sinnlos und verloren ihre Motivation. Auch die kurzfristige Schulung des Filialleiters brachte die Veränderungsprozesse kaum weiter.
Furcht um Arbeitsplatz lähmt Mitarbeiter
Dieses Beispiel veranschaulicht, dass Mitarbeiter die mit einer Umstrukturierung einhergehenden Änderungen erst innerlich nachvollziehen müssen. Sie haben oft Angst um ihren Arbeitsplatz oder fürchten sich vor den neuen Erfolgsnormen und Standards, die auf sie zukommen werden. Führungskräfte wiederum befürchten oft einen Verlust an Autorität oder materiellen und immateriellen Privilegien.
Im Zuge einer Umstrukturierung können Managern viele Fehler unterlaufen: Sie unterschätzen ihre Rolle als Vorbild im Veränderungsprozess. Häufig verstecken sich Chefs hinter den sachlichen und formalen Folgen der Umstrukturierung und suchen nicht das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern. Ihnen ist oft nicht bewusst, dass eine formale Umstrukturierung das Denken und Handeln der Beschäftigten ändert. Wenn der Wandel sich nicht so schnell vollzieht wie vorgesehen, suchen viele Führungskräfte die Schuld bei den Mitarbeitern und drohen etwa mit negativen Folgen oder erhöhen den Druck. Die Folge: Der Widerstand der Mitarbeiter gegen die Umstrukturierung wächst.
Vorrangigstes Ziel sollte es daher sein, seinen Mitarbeitern in Veränderungsprozessen eine neue Sicherheit zu vermitteln. Dabei sind die „weichen Faktoren“ zu berücksichtigen: Mitarbeiter müssen Kommunikationsstrukturen auf der Sach- und auf der Beziehungsebene begreifen und erlernen. Führungskräfte sollten sich ihrerseits auf ihre emotionale und soziale Kompetenz besinnen und sich auf die Situation seiner Mitarbeiter einlassen und mit ihnen nach Lösungen suchen. Gemeinsame Zielvereinbarungen, Mitarbeiterbefragungen und eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung helfen, dass die Mitarbeiter den Wandel mittragen.