Nahezu alle deutschen Unternehmen setzen Lösungen für Enterprise Resource Planing (ERP) ein. Viele davon schon in der dritten oder gar vierten ERP-Generation. Diese ERP-Installationen stellen in der Regel das Rückgrat der Business-Software-Infrastruktur dar und werden meist unternehmensweit über die in die Auftragsabwicklung involvierten Bereiche und Standorte hinweg eingesetzt. Darüber hinaus werden im ERP-System viele Informationen aus bereichsspezifischen Anwendungen (CRM/Vertrieb, PDM/Entwicklung, MES/Produktion, DMS/Informations-Management) gebündelt beziehungsweise auch zur weiteren Verarbeitung an diese Anwendungen weitergegeben.
ERP-Lösungen spielen dabei nicht nur eine zentrale Rolle bei der Unterstützung der Unternehmensprozesse, sondern stellen oft auch eine große Herausforderung dar: Die Kosten einer ERP-Lösung belasten die IT-Budgets erheblich. Je Arbeitsplatz fallen 4000 bis 5000 Euro Anschaffungskosten sowie 400 bis 600 Euro Wartungskosten pro Jahr an. Die interne Administration sowie die Software- und Anwenderbetreuung schlagen ebenfalls mit einem deutlichen finanziellen Aufwand zu Buche. Und schließlich verursacht die Modernisierung der ERP-Infrastruktur im Zuge von Upgrades beziehungsweise Release-Wechseln nicht selten Kosten, die sich in ähnlicher Größenordnung bewegen wie eine Neueinführung.
Trends im ERP-Lebenszyklus
Angesichts der Tatsache, dass sich die Lebensdauer einer ERP-Installation heute eher auf 15 bis 20 Jahre beläuft und nicht im Bereich der vielfach kolportierten acht bis zehn Jahre, scheint ein Paradigmenwechsel in Bezug auf die ERP-Infrastruktur geboten: weg von isolierten Auswahl-, Einführungs- oder Anpassungsprojekten hin zu einer ganzheitlichen Bewirtschaftung über den gesamten ERP-Lebenszyklus.
Die unterschiedlichen Phasen des ERP-Lebenszyklus werden dabei durch einige Trends beeinflusst, die folgende Herausforderungen mit sich bringen:
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Ausweitung des ERP-Einsatzes in den Unternehmen (höhere Durchdringung von Prozessen, Standorten und Belegschaft),
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Ausweitung des Aufgabenspektrums von ERP-Lösungen (horizontale und vertikale Integration im Bezug auf die Wertschöpfungskette),
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zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft und damit des ERP-Einsatzes,
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zunehmende "Mobilisierung" des ERP-Einsatzes durch neue Endgeräte, Übertragungsstandards und Kommunikationswege,
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zunehmende Standardisierung und Modularisierung der Softwarelösungen (Service-orientierte-Architektur/SOA),
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zunehmende Ausdifferenzierung des ERP-Lösungsangebotes im Hinblick auf Branchenanforderungen ("Vertikalisierung"),
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zunehmendes Spektrum an Lösungsangeboten zur Ergänzung von ERP-Kernanwendungen,
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neue Betriebs- und Abrechnungsmodelle für ERP-Lösungen und Add-ons (Cloud Computing, Software-as-a-Service).
Im Rahmen der ERP-Auswahl wirken sich diese Trends vor allem durch eine steigende Komplexität sowohl der fachlichen Fragen (zum Beispiel mehr Lösungs- und Handlungsoptionen) als auch der Projektorganisation (zum Beispiel mehr Beteiligte, mehr Fachbereiche und Standorte) aus.
Weichen stellen für neue ERP-Lösung
Bei der Auswahl einer neuen ERP-Software werden in vielerlei Hinsicht die Weichen für die nachfolgenden Phasen des ERP-Lebenszyklus gestellt: Die Festlegung auf eine ERP-Lösung hat nicht nur Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse sowie die Höhe der Anschaffungs- und Folgekosten, sondern auch auf die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister, mit dem der ERP-Anwender in der Regel eine sehr langfristige Partnerschaft eingeht. Mit der Festlegung auf einen Lieferanten werden die verfügbaren Beratungs-, Implementierungs- und Supportkompetenzen und -ressourcen sowie letztlich die Servicequalität definiert.
Dabei ist das Ergebnis der ERP-Auswahl in der Regel zunächst einmal ein Vertragswerk mit dem zukünftigen ERP-Lieferanten, das die Überlassung der Nutzungsrechte an der Software (Lizenzvertrag), die Einführung (Beratungsvertrag) und die Wartungsleistungen (Wartungsvertrag) festlegt sowie die entsprechenden Konditionen festschreibt. Für den Beratungsvertrag ist außerdem die Projektierung der Einführung notwendig. Hierbei geht es vor allem um den Anpassungsumfang, der für die ERP-Software notwendig ist, um relevante Projektmeilensteine sowie um die Festlegung der Projektbeteiligten.
Aufgabenkatalog zur ERP-Software-Findung
Angesichts ihrer Tragweite stellt sich die Frage, welche Aufgaben im Rahmen der ERP-Auswahl überhaupt bearbeitet werden (sollten). Nüchtern betrachtet handelt es sich bei der ERP-Auswahl um ein Investitionsprojekt, bei dem folgende Aufgaben zu bewältigen sind:
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Anforderungen ermitteln:
Die ERP-Software ist letztlich ein Werkzeug zur Unterstützung der Geschäftsprozesse. Vor dem Hintergrund der Projektziele, der technologischen Randbedingungen (zum Beispiel IT-Strategie) und des geplanten Einsatzbereichs der ERP-Lösung werden die Anforderungen an sie daher aus den Geschäftsprozessen und Informationsflüssen abgeleitet. Diese Ergebnisse werden in einem mehr oder weniger umfangreichen Anforderungskatalog beziehungsweise Lastenheft dokumentiert. In vielen ERP-Projekten setzt dies eine Prozessanalyse voraus, deren Umfang und Detaillierungsgrad allerdings stark variieren kann. -
ERP-Markt sondieren:
Insbesondere aus der Sicht mittelständischer Unternehmen ist der ERP-Markt recht vielfältig: So finden sich in Deutschland nahezu 300 ERP-Produkte, die von weit über 700 Anbietern angeboten werden. Berücksichtigt man dabei noch die deutlich steigende Zahl verschiedener Branchenvarianten bekannter ERP-Produkte wie zum Beispiel SAP ERP oder Microsoft Dynamics, dann liegt die Zahl der unterschiedlichen ERP-Lösungen mittlerweile bei deutlich über 1500. Die Auseinandersetzung mit einigen wenigen ERP-Lösungen setzt daher eine Eingrenzung der Kandidaten voraus. Ansatzpunkte hierfür bieten eine Reihe von Fachmessen und -veranstaltungen sowie Anbieterverzeichnisse (zum Beispiel www.it-matchmaker.com). -
ERP-Projekt ausschreiben und Angebote vergleichen:
Im Rahmen der Ausschreibung werden die Anforderungen den ERP-Anbietern übergeben und gegebenenfalls erläutert. Die Dienstleister erarbeiten und präsentieren dann in der Regel Lösungsvorschläge. Dabei verschaffen sie sich meist auch ein Bild des Anpassungsbedarfs der ERP-Software und unterbreiten auf dieser Grundlage ein erstes Angebot. -
Feinspezifikation und Vertragsverhandlung:
Am Ende der ERP-Auswahl steht die Verhandlung der Verträge mit ein bis maximal drei Anbietern. Bei komplexeren ERP-Projekten ist hierfür meist noch eine genauere Beschreibung von unternehmensspezifischen Anpassungen der Software erforderlich, ohne die der Anbieter den Programmier- und Beratungsaufwand nicht kalkulieren kann. Zum Teil erfolgt in dieser Phase noch eine juristische Prüfung des Vertragswerks sowie die Ausgestaltung der Projektfinanzierung mit Banken oder Leasing-Gesellschaften.
Im Idealfall kann man sich die ERP-Auswahl wie einen Trichter vorstellen, bei dem aus über 500 potentiellen Anbietern über einige Schritte ein geeigneter Partner ermittelt wird. Dabei reduziert sich schrittweise der Kandidatenkreis, während gleichzeitig der Detaillierungsgrad zum Beispiel der Anforderungen zunimmt.
Strategien der ERP-Auswahl
Im Gegensatz zum Idealbild des Trichters stellen sich Umfang und Intensität sehr unterschiedlich dar, mit der die oben genannten Aufgaben der ERP-Auswahl in der Praxis bearbeitet werden. Je nach Investitionsentscheidung lassen sich dabei folgende Auswahlstrategien unterscheiden:
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Die "strategische" oder "Golfplatz"-Entscheidung:
Insbesondere in mittelständischen Familienunternehmen erfolgt die ERP-Auswahl oft ohne großartige Vorbereitung auf der Basis von Empfehlungen und persönlichen Beziehungen. Ausschlaggebend ist hierbei neben einigen Referenzen meist die persönliche Vertrauensbasis zwischen der Führungsebene des Anwenderunternehmens und des ERP-Anbieters. In derartigen Fällen reduziert sich die ERP-Auswahl auf wenige Gespräche, in deren Folge ein recht grob spezifizierter Software- und Wartungsvertrag abgeschlossen wird. Die Anforderungsdefinition und Spezifikation von Anpassungen werden dabei in die Phase der Einführung verlagert, wobei der ERP-Anbieter als Spezialist meist die Führung übernimmt. -
Die "freie Suche":
Bei mittleren und größeren Unternehmen wird die ERP-Auswahl oft in Fachbereiche oder auch an einzelne Mitarbeiter delegiert. Im Interesse einer möglichst guten Empfehlung sondieren die Projektverantwortlichen intensiv den ERP-Markt. Sie verschaffen sich dabei zum Beispiel durch Messebesuche und Anbieterpräsentationen einen Eindruck von den am Markt agierenden Anbietern sowie deren ERP-Lösungen. Auf der Basis ihrer persönlichen Eindrücke grenzen sie den Kandidatenkreis ein und sprechen gegenüber der Entscheidungsebene eine Empfehlung für einen Anbieter aus. Auch bei diesem Ansatz wird die konkrete Spezifikation der ERP-Software meist in die Einführungsphase verlagert. -
Die "kalkulierte Entscheidung":
Den Ansatz der "kalkulierten Entscheidung" im Sinne eines klassischen Investitionsprojektes findet man meist ebenfalls bei mittleren und größeren Unternehmen. Motiviert wird dieser Ansatz in der Regel durch die Notwendigkeit, einen Investitionsvorschlag Entscheidungsgremien (Geschäftsführung, Aufsichtsrat oder auch Gesellschafterkreis) gegenüber belastbar zu begründen. Bei der "kalkulierten Entscheidung" werden die oben genannten Aufgaben der ERP-Auswahl relativ systematisch abgearbeitet. -
"Akademische Übung":
Im Bemühen um eine gute Investitionsentscheidung verbunden mit mangelnder Erfahrung und Unsicherheit über das Vorgehen schießen manche Unternehmen auch über das Ziel hinaus: Prozessdokumentation und Lastenhefte füllen ganze Regale. Zehn bis zwanzig ERP-Anbieter geben sich bei Präsentationen die Klinke in die Hand. Und der ERP-Werksvertrag mit Festpreis summiert sich auf 1000 und mehr Seiten. In diesen Fällen gleicht die ERP-Auswahl eher einer "akademischen Übung", bei der trotz aller Arbeit im Vorfeld selten eine erfolgreiche ERP-Einführung herauskommt.
In der Praxis der ERP-Auswahl finden sich meist Mischformen der aufgeführten Strategien. Nicht selten beobachtet man auch eine Entwicklung der Vorgehensweisen, zum Beispiel von der "strategischen Entscheidung" über die "freie Suche" hin zur "kalkulierten Entscheidung". In diesen Fällen unterliegt die ERP-Auswahl meist einer Lernkurve, die allerdings oft mit sehr viel Aufwand erkauft wird.
Zur ERP-Software führt kein Königsweg
Angesichts der vielfältigen Ausgangssituationen ist es nicht immer leicht, bei der ERP-Auswahl den richtigen Weg zu finden. Einfluss auf die Wahl des Ansatzes haben unter anderem:
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Komplexität des ERP-Projektes:
Mit der Komplexität des ERP-Projektes steigt in der Regel sowohl die Investitionssumme als auch das Risiko in der Durchführung der ERP-Auswahl. Je mehr Unternehmensbereiche und/oder Standorte mit der neuen Software arbeiten sollen, umso vielfältiger werden meist die Anforderungen an eine neue ERP-Lösung. Daher ist eine stärkere Systematisierung der ERP-Auswahl zu empfehlen, je komplexer sich ein ERP-Projekt darstellt. Zentrale Bedeutung für die Abstimmung innerhalb des Unternehmens kommt in diesem Fall dem Lasten-/Pflichtenheft zu. Umgekehrt gilt, dass bei kleineren ERP-Projekten weniger formale Ansätze bei geringerem Aufwand in der Regel auch zum Ziel führen. -
Sicherheitsbedürfnis bei der Investitionsentscheidung:
Sofern relevante Investitionsentscheidungen aus formalen Gründen oder aufgrund problematischer Erfahrungen bei früheren Projekten erhöhten Anforderungen an die Risikoreduzierung unterliegen, ist ebenfalls ein systematischer Auswahlansatz zu empfehlen. Auch in diesem Fall ist das Lastenheft von zentraler Bedeutung; hier jedoch vor allem für die Abstimmung mit den ERP-Anbietern sowie zur verbindlichen Fixierung des Leistungsumfangs im ERP-Vertragswerk. -
Grad der "Politisierung" des ERP-Projekts:
Da die meisten der ERP-Projekte abteilungs- und/oder standortübergreifend zum Einsatz kommen, bestehen in vielen Projekten sehr unterschiedliche, manchmal sogar konträre Vorstellungen von der geeigneten ERP-Lösung. Wenn sich hier die Fronten verhärten, bekommt die ERP-Investition zunehmend "politischen" Charakter. In derartigen Fällen empfiehlt sich eine klar definierte, nachvollziehbare Vorgehensweise bei der ERP-Auswahl, um eine Kompromissentscheidung im Konsens zu erzielen. -
Priorität und Zuständigkeit für das ERP-Projekt:
Bei ERP-Projekten, die in (einzelne) Fachbereiche delegiert sind, lässt sich über eine stärkere Formalisierung des Projektablaufs die notwendige breitere Verankerung des Projekts im Unternehmen bewerkstelligen. Gleichzeitig lassen sich über entsprechende Meilensteine notwendige Entscheidungen der Management-Ebene einbinden. Diesem Ansatz steht jedoch entgegen, dass eine systematische Vorgehensweise ein Mindestmaß an Beteiligung aller betroffenen Unternehmensbereiche und damit auch entsprechende Personalkapazität erfordert. Bei ERP-Projekten mit niedriger Priorität beziehungsweise fehlendem Rückhalt im Management ist eine systematische ERP-Auswahl oft nicht praktizierbar. -
Entscheidungsspielraum bei der Investitionsentscheidung:
Wenn der ERP-Auswahl durch das Budget und/oder die IT-Strategie sehr enge Grenzen gesetzt sind, dann reduziert sich die Bedeutung der "Marktsondierung" und der "Ausschreibung" zum Teil erheblich. In derartigen Fällen ist bestenfalls zu prüfen, ob die Dokumentation von Anforderungen im Sinne eines Lastenheftes im Hinblick auf die Vertragsgestaltung und -verhandlung sinnvoll ist. -
Erfahrung im Umgang mit ERP-Projekten:
Da ERP-Projekte bei Investitionszyklen von über 15 Jahren nur in den seltensten Fällen zum Tagesgeschäft der Anwenderunternehmen gehören, fehlt es oft an konkreten Erfahrungen im Umgang mit der Materie. Dies gilt insbesondere, wenn erstmals eine umfassendere ERP-Lösung ausgewählt und eingeführt werden soll. Besteht hier Unsicherheit, ist zu einem systematischeren Auswahlansatz zu raten, der als stabilisierende Richtschnur durch das Projekt leitet. Dies gilt selbst für kleinere Projekte, wobei hier der Aufwand für die ERP-Auswahl durch eine angemessene Detaillierung begrenzt werden sollte.Die Alternative hierzu ist, das Auswahlprojekt in die Hände einer spezialisierten Unternehmensberatung zu legen. Von dieser kann der Anwender eine intime Kenntnis des ERP-Marktes sowie eine effiziente und sichere Durchführung des Auswahlprojektes erwarten. An dieser Stelle ist zu empfehlen, sich die Beratungskompetenz durch aktuelle Referenzen belegen zu lassen. Auch lohnt sich ein Blick auf die "Ergebnisliste" der begleiteten Auswahlprojekte. Schließlich möchte man nicht unter dem Deckmantel der Auswahlberatung mit einem Vertriebspartner des einen oder anderen ERP-Anbieters zusammenarbeiten.
Die aufgeführten Aspekte zeigen, dass es bei der ERP-Auswahl letztlich keinen Königsweg gibt, der für alle Unternehmen gleichermaßen geeignet ist.
Beraterhilfe kann sich rechnen
Bei der ERP-Suche können offenbar viele Wege zum Ziel führen. Die konkrete Ausgestaltung einer ERP-Auswahl muss letztlich immer im Spannungsfeld zwischen der Reduzierung des Investitionsrisikos und dem für eine sichere ERP-Auswahl erforderlichen Aufwand gesehen werden.
Dabei sollte allerdings die "Bilanzhülle" nicht zu eng gefasst werden. Zum Beispiel wird unter Verweis auf den Aufwand gerne auf die Erstellung eines Lastenheftes verzichtet. Dabei sollte man sich neben dem daraus resultierenden Risiko darüber im Klaren sein, dass ein ERP-Anbieter spätestens bei der Einführung der Software die Anforderungen des Unternehmens kennen muss.
Insofern wird immer ein Lastenheft erstellt, entweder durch den Anwender als Grundlage für die ERP-Auswahl oder gemeinsam mit dem ERP-Lieferanten als Basis für die Einführung. Ähnliche Argumente lassen sich bezüglich der Einbindung eines Beraters bei der ERP-Auswahl anführen: Eine Beratungsleistung kostet zwar einerseits immer einen Teil des Budgets.
Im Fall einer systematischen ERP-Auswahl sollte der Einsatz eines Beraters andererseits den - meist unterschätzten - unternehmensinternen Aufwand deutlich reduzieren. Angesichts des erheblichen Wettbewerbsdrucks im ERP-Markt gelingt es einem spezialisierten Berater zumeist auch, sehr gute Preise zu verhandeln. Auf diese Weise kann sich die Investition in die Auswahlberatung oft sehr schnell amortisieren. (pg)