Vor dem Hintergrund physischer Distanz gewinnt soziale Verbundenheit an Bedeutung. Dabei kann ein stärkenorientierter Ansatz helfen, Teams optimal zu entwickeln.
Teambuilding Events zum Beispiel Seilziehen können nicht nur die physischen sondern auch die psychischen Kräfte eines Teams stärken. Foto: Rawpixel.com - shutterstock.com
Die aktuelle Situation, insbesondere verursacht durch die Corona-Pandemie, stellt vieles auf den Kopf und löst Unplanbarkeit und damit einhergehende Verunsicherungen aus. Teams müssen von einem auf den anderen Tag virtuell bzw. in hybriden Formaten geführt werden. Mitarbeitende verlagern ihre Arbeitsplätze in das eigene Arbeits- bzw. Wohnzimmer oder sogar in die Küche und arbeiten monatelang in physischer Distanz zu ihren Kolleginnen und Kollegen. Diesen neue Arbeitsalltag zu bewältigen wird von Menschen zum Teil als psychisch (sehr) belastend empfunden.
Teamarbeit ist in der heutigen Zeit alternativlos
Gleichzeitig wissen wir aus der praktischen Erfahrung, dass Unternehmen den Herausforderungen einer unsicheren, komplexen, dynamischen und vernetzten Welt nur dann wirksam begegnen können, wenn es ihnen gelingt, die vollen Potenziale der Menschen und Teams zur Entfaltung zu bringen. Teamarbeit und damit auch die Teamentwicklung sind somit insbesondere in herausfordernden Zeiten alternativlos!
Darüber hinaus haben die Erfahrungen aus langjähriger Projektarbeit bestätigt, dass Mitarbeiterzufriedenheit, Engagement und damit auch die Leistungsfähigkeit von Teams nicht an das Ausmaß, Umfang und Dynamik von Veränderungsprozessen gebunden sind. Vielmehr ist die Art und Weise, wie mit Veränderungen umgegangen wird bzw. wie derartige Prozesse gestaltet werden, entscheidend für Wohlbefinden, Zufriedenheit, Engagement und damit letztendlich für die Leistung.
Warum Sie sich im Team auf Stärken fokussieren sollten
Stärkenorientierte Teamentwicklung kann im skizzierten Kontext ein alternativer Ansatz sein – dabei gilt es:
Stärken herauszuarbeiten,
Potenziale und gemeinsame Zukunftsbilder zu erkennen sowie
aus den unterschiedlichen Erfahrungen der Teammitglieder zu lernen anstatt Schwächen auszugleichen.
Die Basis für einen offenen Austausch, insbesondere über schwierige Sachverhalte und persönliche Themenfelder, erfordert Vertrauen und „psychologische Sicherheit“ im Team. Amy Edmondson definiert „psychologische Sicherheit” als eine vertrauensvolle Atmosphäre in der sich alle Teammitglieder offen äußern können, ohne beschämt, abgewiesen oder anderweitig negativ sanktioniert zu werden. Teams, die genau auf dieser Basis tiefgründige und bedeutungsvolle Gespräche über ihre Stärken, Visionen etc. führen, berichten über einen konstruktiveren Umgang mit Unsicherheit und Veränderungen. Darüber hinaus berichten Mitarbeitende eher über Probleme und Fehler, aber auch Ideen und Vorschläge, wenn sie diese Sicherheit im Team im Sinne von Edmondson erleben.
Stärkenfokussierte Teambuilding-Maßnahmen in der Praxis
Ein erster Schritt in diese Richtung kann zum Beispiel sein, zu Beginn eines Teamworkshops, -besprechungen oder ähnliche Formaten nach der aktuellen Stimmungslage der Mitarbeitenden im Team mit Hilfe von Bildern zu fragen:
Bilder zur Beschreibung des aktuellen (Gefühls-)Zustands Foto: Bernhard Muhler
In einem nächsten Schritt können die Teammitglieder z.B. in Zweiergesprächen mit anschließender Besprechung im Plenum erkunden, wann und wie sie schon einmal Teil eines erfolgreichen Teams gewesen sind. Hierbei geht es nicht nur um eine Beschreibung dieser Teamkonstellation, sondern vielmehr auch um eine tiefergehende Untersuchung dieser:
Was hat dieses Team z.B. erfolgreich bzw. außergewöhnlich gemacht?
Was waren hierfür Erfolgsfaktoren?
Wer hat welche Stärken in das Team eingebracht?
Wie lässt sich die Zusammenarbeit bzw. das Miteinander beschreiben?
Wie lassen sich diese Erkenntnisse auf die aktuelle Situation des Teams übertragen?
Aus diesen Erfahrungen lassen sich anschließend die Stärken ableiten. Mögliche Ergebnisse können zum Beispiel sein:
Was zeichnet uns als Team aus?
Welche Stärken haben wir als Team?
Was schätzen andere an der Zusammenarbeit mit uns?
Ebenso lassen sich aus der Untersuchung bewahrenswerte Aspekte ableiten, wie zum Beispiel: Was hat sich im Team bewährt und sollte fortgeführt werden?. Außerdem lässt sich daraus ein gemeinsames Teamzukunftsbild entwickeln, wie zum Beispiel: Wie müssen wir uns als Team zukünftig aufstellen? Jeder im Team ist zufrieden, unsere Zusammenarbeit im Team funktioniert reibungslos, „wie aus einem Guss“, unsere Kunden strahlen und die Arbeit geht nur so von der Hand und wir freuen uns jeden Tag auf die Arbeit. Hieraus wiederum lassen sich dann gemeinsame Vereinbarungen zur Zusammenarbeit, Kommunikation, Besprechungsformate etc. gemeinsam im Team definieren und festlegen.
Die Rolle von PERMA im Teambuilding-Prozess
Dieser Ansatz spiegelt sich auch im Akronym „PERMA“ wieder. PERMA findet seinen Ursprung im Bereich der positiven Psychologie und umfasst
Diese fünf Bestandteile bilden die Basis für das Aufblühen von Einzelpersonen und Teams. Konkret sind Positivität in der Kommunikation, Interaktion mit Ihrem Team, die Förderung von Beziehungen zwischen den Teammitgliedern selbst, die Schaffung von Sinnhaftigkeit und das Erreichen von gemeinsamen Zielen Hauptmerkmale positiver Teamentwicklung. Diese können sich erheblich auf die Teamperformance, Innnovationskraft, Arbeitszufriedenheit, Motivation und Resilienz/ Widerstandskraft der Mitarbeitenden auswirken. Hochleistende Teams weisen in Abgrenzung zu weniger erfolgreichen Teams ein besonders hohes Maß an positiven Interaktionen auf. Studienergebnisse belegen, dass hoch performante Teams in der Kommunikation beispielhaft einen Positiv-Negativ-Quotient von 5,6 zu 1 aufweisen, d.h. auf eine kritische, mißbillingende Aussage kommen 5,6 ermutigende, wertschätzende, unterstützende Aussagen. Als Führungskraft kann PERMA dabei helfen, positive Interaktionen zu fördern und so als Grundlage dienen, Teams stärkenorientiert zu entwickeln.
Die fünf Learnings zum erfolgreichenTeambuilding
Die ausgeführten Ansätze und Beispiele bilden eine Möglichkeit ab, Teams trotz zunehmend räumlicher Distanz menschlich zusammenzubringen. Dabei können diese fünf Learnings helfen, Teams langfristig auch virtuell zu entwickeln und so Zufriedenheit sicherzustellen:
Der Mensch steht an oberster Stelle – Zeigen Sie Empathie und gehen Sie auf Ihre Mitarbeiter ein.
Implementieren Sie eine eigene Meetingkultur, die es Ihnen ermöglicht, ihr Team regelmäßig zusammenzubringen.
Sie können voneinander lernen – jedes Teammitglied hat individuelle Stärken, die zum Teamerfolg beitragen!
Fokussieren Sie sich auf Stärken und bauen Sie diese aus.
Dialog und Austausch im Team sind zentral. Schaffen Sie eine Kultur, in der jeder offene seine Meinungen, Ideen, aber auch Probleme und Schwierigkeiten ansprechen kann!
Diese Soft Skills brauchen IT-Experten
Ohne Soft Skills geht gar nichts Auch in der IT-Abteilung sind die so genannten "weichen" Eigenschaften heute wichtiger denn je. Welche Soft Skills IT-Profis neben ihrer fachlichen Qualifikation mitbringen sollten, haben wir neun CIOs gefragt.
Christian Ley, CIO von Brose: "Für das erfolgreiche Umsetzen unserer immer komplexer werdenden IT-Projekte – gerade auch vor dem Hintergrund einer zunehmenden Internationalisierung – sind eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die Verfolgung gemeinsamer Ziele und eine offene Kommunikation das Maß aller Dinge ...
Kommunikationsfähigkeit ... Deshalb spielen Team- und Kommunikationsfähigkeit, strukturiertes Denken, ein hohes Qualitätsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, soziale und teilweise auch interkulturelle Kompetenz eine große Rolle. Natürlich erwarte ich nicht von jedem meiner Mitarbeiter eine gleich starke Ausprägung dieser Soft Skills, das ist letztlich auch abhängig von der Aufgabe des Einzelnen ...
Kundenorientierung ... Von einem Mitarbeiter im ServiceDesk erwarte ich eher eine hohe Kundenorientierung, von einem Softwareentwickler strukturiertes Denken. Alle Mitglieder unserer Mannschaft sollten allerdings mit einem gesunden Maß an Pragmatismus ausgestattet sein."
Klaus Neumann, Bereichsleiter der KfW Bankengruppe: "Welche Soft Skills IT-Profis heute brauchen – das kommt natürlich immer auch auf die Funktion, in der sie eingesetzt werden, an. An der Schnittstelle zum Kunden, also zum Anwender in unserem Fall, brauchen wir Leute, die offen und kommunikativ sind ...
Konfliktfähigkeit ... Wichtig sind für uns zudem Konfliktfähigkeit und eine lösungsorientierte Sicht. Kann jemand nicht mit Konflikten umgehen - und die gibt es immer - oder denkt einer nur in Problemen, dann ist er nicht der Richtige für die IT-Abteilung."
Für Christoph Böhm, bis 2015 CIO von Vodafone Deutschland, heute Senior Vice President bei SAP... ... ist ebenfalls die Kommunikationsfähigkeit wichtig: "Dies hilft den Mitarbeitern der IT einerseits dabei, die Anforderungen der Business Units als auch die Sprache der IT-Mitarbeiter zu verstehen und diese für die entsprechend andere Gruppe zu übersetzen. Dies ist eine Schlüsselkompetenz, da die Aufgaben einer modernen IT nicht nur darin bestehen, die Business Anforderungen in der IT abzubilden, sondern ebenfalls darin, mögliche Potenziale aus der IT an die Business Units zu kommunizieren, sodass sie nachvollziehen können, welche Auswirkungen und Chancen ein derartiger Schritt auf sie haben würde ...
Die Analytische Kompetenz ... ... ergänzt die Kommunikation, indem die Auswirkungen des Handelns transparent und nachvollziehbar werden ...
Teamfähigkeit ... Mitarbeiter in der IT arbeiten grundsätzlich in Teams, heute meist in gemischten internationalen Teams mit Beteiligung internationaler Partner oder Kollegen."
Günter Weinrauch, ehem. CIO des ADAC: Zentrale Soft Skills sind für ihn neben Analyse- und Abstraktionsfähigkeiten sowie Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeiten (weil auch die beste technische Lösung dem Anforderer "verkauft" werden muss) ...
... Engagement und Ownership: ... um perfekte Lösungen zu schaffen, muss man von seiner Arbeit begeistert sein. Reiner 'Dienst nach Vorschrift' ohne emotionales Engagement kann nie zu herausragenden Lösungen führen ...
Flexibilität ... weil Überraschungen doch immer wieder lauern, und Hindernisse am besten als Herausforderung gesehen werden sollten, nicht als Bremse."
Gilbert Riegel, Senior Project Manager M & A bei Siemens: Für ihn ist die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel (Einfühlungsvermögen) besonders wichtig: "Das heißt die Fähigkeit, den Ansprechpartner an dem Punkt abzuholen, wo er vom Wissen (Prozesse / Technik) her steht, und ein Verständnis für die Rahmenbedingungen aber auch für die Handlungsperspektiven der Ansprechpartner zu entwickeln. Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel reduziert Missverständnisse und potenzielle Widerstände ...
Vertrauen aufbauen ... Die Komplexität von IT-Projekten erfordert es, dass die unterschiedlichen Fachbereiche im Unternehmen Vertrauen in die Fähigkeiten der IT-Organisation und ihrer Mitarbeiter haben. Vertrauen entsteht nicht von alleine, sondern über persönliche Interaktion, das Einhalten von Zusagen und Terminen sowie durch die gemeinsame Durchführung erfolgreicher Projekte - also insgesamt positive Erfahrungen mit Personen und Prozessen ...
Selbstbewusstsein ... Die IT-Abteilung fühlt sich oftmals in der klassischen 'Underdog'-Rolle im Unternehmen wohl bzw. lässt sich dort hineindrängen. Um aber den Auftrag an eine moderne IT-Organisation erfüllen zu können, muss die IT aktiv und selbstbewusst mit den Business-Funktionen interagieren und darf sich nicht hinter Governance-Themen und technischer Komplexität verstecken. Das Bild der IT Organisation kann also nicht nur durch den IT Leiter / CIO und einige zentrale Führungskräfte vermittelt werden, sondern muss insbesondere durch die IT Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit transportiert werden ...
Analytische Fähigkeiten gepaart mit Neugierde ... Themen schnell erfassen und zu strukturieren ist eine wesentliche Fähigkeit, allerdings mit dem Fokus auf Lösungsorientierung statt Problemorientierung. Neugierde hilft neue Aspekte zu betrachten und so bei einem lösungsorientierten Vorgehen und damit auch Etabliertes zu hinterfragen."
Fähigkeit zur Selbstreflexion Auch diese findet Riegel wichtig, "um aus dem Feedback anderer und den eigenen Erfahrungen Optimierungsmöglichkeiten für sich selbst und für die verantworteten Themen abzuleiten." Dadurch sei ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess möglich.
Dirk Müller, CIO von Franz Haniel & Cie. ... findet die Bereitschaft, gelerntes Expertenwissen in Frage zu stellen und sich im Sinne von Innovation auf neue Themen einzulassen, wichtig. Sowie "Empathie und ...
Verhandlungsgeschick ... ... um mit Kunden und in zunehmenden Maße auch mit Lieferanten zielgerichtet, aber doch authentisch umgehen zu können. Beide Themen halte ich bei IT-Profis, die eher aus der Technikecke kommen, für die größte Herausforderung."
Christian Niederhagemann, CIO von KHS: "Mehr und mehr entwickeln sich IT-Experten zum Sparringspartner für Fachabteilungen, für das Prozessmanagement und inzwischen vielfach auch für die Strategieabteilungen. Aus meiner Sicht sind es drei wesentliche Eigenschaften, die ein erfolgreicher Mitarbeiter in der IT hierzu insbesondere mitbringen muss: Moderationstalent, Empathie und die Bereitschaft, neue Wege gehen zu wollen."
Moderationstalent Wenn beispielsweise zwischen Fachbereich, Prozessmanagement und den SAP-Profis eine intensive Diskussion entfacht, wie eine Businss-Anforderung elegant, schnell und ohne großen IT-Aufwand abgebildet werden kann, sind Moderatoren gefragt: "Mit Moderationstalent und dem Gespür für die Situation gelingt es in der Regel rasch, die Beteiligten wieder an den Tisch zurück zu holen und das Gespräch auf die Sache, nämlich das gemeinsame Unternehmensinteresse, zu lenken ...
Hochmut fehl am Platz ... In solchen Situationen ist kein Platz für Eitelkeiten und Eigeninteresse, es ist vielmehr Kreativität gefragt, auch einmal neue – eventuell sogar unkonventionelle – Wege zu gehen. Ich unterstütze meine Leute gezielt darin, im Rahmen definierter Leitplanken bewusst gegen den Strom zu denken. Wie häufig wurden nicht schon einfache und intelligente (IT-)Lösungen gefunden, sobald der Mut aufbracht wurde, die eingetretenen Pfade zu verlassen und gleichzeitig den Blickwinkel der beteiligten Parteien einzunehmen."
Hartmut Willebrand, CIO bei H. & J. Brueggen KG: Er sagt, in der IT-Branche haben wer es überwiegend mit Persönlichkeitstypen zu tun, die in einer Welt der absoluten Abstraktion leben. "Daher neigen wir dazu, Wunschvorstellungen oder geradezu einen technischen Machbarkeitswahn zu haben, dass das, was wir theoretisch überlegt haben, auch genauso funktioniert. Oft fehlen die Anpassungsfähigkeit und das ausreichende Einkalkulieren der Realitäten. Denn das echte Leben ist und bleibt chaotisch, unvorhersehbar. Und die Menschen sowieso."
An Schwächen arbeiten Willebrand plädiert dafür, die Fachkompetenzen um die "notwendigen humanen, sozialen Skills" zu vervollständigen. "Mit dem Mut, konstruktiv an unseren Schwächen zu arbeiten und unsere Stärken zu stärken, werden wir nachhaltig Erfolg haben."
Soft Skills im Gespräch abklopfen Ob ein Bewerber die notwendigen Soft Skills mitbringt, erfährt man am besten im persönlichen Gespräch. Da sind sich die CIOs einig. Bewerbungsunterlagen wie Lebenslauf und Arbeitszeugnisse können zwar Hinweise liefern, aber reichen nicht aus.