Schlaue Regeln, wie ein ideales Team auszusehen hat, gibt es viele. Doch wie sieht es in der Realität aus? Wir haben bei CIOs nachgefragt.
Wenn eine gute Fee dem Projektleiter das perfekte Team zusammenstellen könnte, er würde sich nicht fünf Mal die gleiche Sorte Mensch heraussuchen: "In einem gut funktionierenden Team brauche ich unterschiedliche Typen. Zum Beispiel jemanden, der tiefgründig arbeitet, einen analytisch begabten Menschen, einen mit Fachwissen und einer, der das Team zusammenhält", rät Mareike gr. Darrelmann, Trainerin und Potenzialcoach von Karriereservice. Sinnvoll seien auch ein Caretaker, der ein gutes Gefühl für die Gruppe hat, diejenigen, die Dinge abarbeiten, und der Querdenker, der kreativ arbeitet und auch mal andersrum denkt und risikobereiter ist. "Wer solche Menschen gemischt im Team hat, erreicht eine hohe Produktivität", sagt Darrelmann.
Gute Feen sind selten
Keine gute Fee, sondern Karriercoach: Mareike gr. Darrelmann. Foto: Karriereservice
Nur sind gute Feen leider Mangelware und dass sich Entscheider die Kandidaten für ein Projektteam immer aussuchen kann, davon können sie nur träumen. "Man muss sich immer überlegen, welche Ressourcen zur Verfügung stehen. Der Pool an Talenten ist ja leider nicht unerschöpflich", sagt etwa Bernhard Winkler, CIO der Automotive Lighting Reutlingen GmbH. Von extern endlos Ressourcen zu zukaufen, geht nicht. Wie lässt sich ein gutes Team mit den Mitteln und Mitarbeitern, die vorhanden sind, zusammenstellen?
Lauter Kumpel im Team?
Ein paar klare, "Typen"-unabhängige Regeln gibt es: "Als Führungskraft würde ich darauf achten, dass ich mir Leute ins Team hole, die auch etwas können, was ich selber nicht kann, und dass die Leute sehr unterschiedlich sind", sagt Darrelmann. Zwar verstünden sich Menschen besser, die Gemeinsamkeiten hätten. "Aber eine sehr harmonische Zusammenarbeit ist nicht immer produktiv. Erst durch kontroverse Ansichten und Herangehensweisen entstehen neue Ideen", erklärt die Expertin. Dass es Konflikte gebe, sei normal.
Unterschiedliche Charaktere in einem Projekt sind eine Chance und nicht eine Bedrohung. Foto: Sylwia Novik - Fotolia.com
Dieser Art der Teamzusammenstellung kann CIO Winkler nur zustimmen: "In einem sehr Konsens-orientierten Team kann es sein, dass die Mitarbeiter die Probleme nicht erkennen", sagt er. "Da ist es gut, einen Skeptiker im Team zu haben, der auf die kritischen Punkte achtet." In größeren Projekten sei das kein Problem, denn Kritiker seien automatisch mit dabei. Auf die Schwachpunkte muss dabei nicht immer nur der Fachexperte hinweisen: "Selbst jemand, der fachlich weniger gut ist, kann trotzdem kritische Fragen stellen und ist damit wertvoll", sagt Jürgen Skirde, CIO des Bergbauunternehmens RAG AG.
Von allein kämen die unterschiedlichen Charaktere und damit Konflikte ins Team, wenn die Leute international zusammengesetzt seien, meint CIO Winkler. "Ich denke, dass die unterschiedlichen Mentalitäten unterschiedliche Soft Skills mit hineinbringen. Das kann sehr positiv für ein Team sein", sagt er. Natürlich müsse ein Teamleiter auf die kulturellen Unterschiede acht geben. "Aber diese Kombination kann extrem wertvoll sein."
Guter Umgang mit Konflikten nötig
Internationalität arbeitet es sich besser: Bernhard Winkler, Head of IT Region bei Automotive Lighting Magneti Marelli. Foto: Joachim Wendler
Wo produktive Konflikte hoch kommen, muss der Umgang mit ihnen professionell sein: "Im Team braucht man Wertschätzung füreinander", mein CIO Skirde. "Es kann bei Besprechungen schon mal laut werden - aber zehn Minuten später ist das schon wieder vergessen." Manchmal müsse er da schon den Mediator spielen. "Aber eine gute Streitkultur muss es geben, damit die Teamarbeit erfolgreich ist", sagt Skirde. Nur so können unterschiedliche Charaktere gemeinsam arbeiten, wie etwa er und sein Stellvertreter. "Mein Stellvertreter ergänzt mich", erklärt CIO Skirde. Weil sie so unterschiedlich seien, könnten sie so gut zusammenarbeiten. "Da sind wir wie eine Familie", scherzt er. Die ist auch nicht immer harmonisch - hält aber trotzdem zusammen.
Kommunikation ist alles
Für echtes Teamwork ist eine gute Kommunikationsebene wichtiger als Gemeinsamkeiten: "Die Führungskraft muss eine Ebene schaffen, und Kommunikationsregeln etablieren - am Besten zusammen im Team", sagt Darrelmann. Klare Regeln seien umso wichtiger, je größer das Team sei. "Vor allem, wenn das Team verteilt ist über mehrere Städte, ist regelmäßiger Austausch sehr wichtig. Sonst können aus anfänglich kleinen Streitigkeiten schnell ernsthafte Probleme werden", sagt Darrelmann.
Die Kommunikation kann bei IT-Spezialisten ein Problem sein, meint Darrelmann: IT-Entscheider müssen stark auf das technische Know-How achten. "Die fachliche Kompetenz ist extrem wichtig", sagt CIO Winkler. "Die IT ist so komplex und die Arbeitsteilung so hoch, da braucht man Experten", stimmt CIO Skirde zu. Das kann zu Problemen führen: "Es wird oft weniger darauf geschaut, ob die Menschen im Team auch zusammen passen - und ob sie professionell und konstruktiv miteinander kommunizieren können", sagt Darrelmann. Mitunter hat ein Projektleiter lauter Fachspezialisten, die nicht zusammen arbeiten, weiß sie zu berichten. Das kann ein Team und dessen Arbeit zerstören. Doch CIOs sehen das inzwischen ganz anders.
1. Unklare Arbeitslast Bryan Fagman vom Anbieter Micro Focus sagt, dass viele Projekte an einem nicht klar umrissenen Arbeitsaufwand scheitern. Schleichen sich hier Unschärfen ein, leidet das ganze Projekt. Im schlimmsten Fall bleibt undefiniert, wann es überhaupt abgeschlossen ist. Fagman mahnt deshalb an, Ziele im Dialog mit den Kunden klar zu benennen.
2. Undefinierte Erwartungen Alle Beteiligten müssen von Beginn an wissen, welche Anforderungen ein Projekt stellt und welche Erwartungen zu erfüllen sind – sonst droht ein Fiasko. Tim Garcia, CEO des Providers Apptricity, nennt zwei entscheidende Dinge, die alle Team-Mitglieder vorab wissen sollten: was getan wird und wie man weiß, wann das Projekt abgeschlossen ist. „Ohne eine dokumentierte Vereinbarung, die Antworten auf diese beiden Fragen liefert, ist ein Projekt von Anfang an in Gefahr“, sagt Garcia.
3. Fehlende Management-Unterstützung Die Unterstützung aus der Firmenspitze sollte unbedingt gesichert sein. Befindet man sich dahingehend mit der Chef-Etage nicht in Einklang, mindert das die Erfolgsaussichten beträchtlich, meint Brad Clark vom Provider Daptiv.
4. Methodik nach Schema F Im Projekt-Management wird gemeinhin mit standardisierten Schlüsselaufgaben und Leistungen gearbeitet. Darin lauert nach Einschätzung von Robert Longley, Consultant beim Beratungshaus Intuaction, aber auch eine Gefahr. Die Standard-Ansätze seien meist auf Projekte einer bestimmten Größe ausgerichtet. Sie passen möglicherweise nicht mehr, wenn man sich an größere Projekte als in der Vergangenheit wagt.
5. Überlastete Mitarbeiter „Team-Mitglieder sind keine Maschinen“, sagt Dan Schoenbaum, CEO der Projekt-Management-Firma Teambox. Projekte können auch daran scheitern, dass Mitarbeiter mit Arbeit überfrachtet werden. Vermeiden lässt sich das, indem man sich vorab ein klares Bild über die Stärken der Team-Mitglieder macht und auf eine sinnvolle Verteilung der Aufgaben achtet.
6. Ungeteiltes Herrschaftswissen Projekte leben davon, dass Informationen nicht monopolisiert, sondern miteinander geteilt werden. Das geschieht oft dann nicht, wenn Ergebnisse erst nach langer Anlaufzeit geliefert werden müssen. Tim Garcia von Apptricity rät deshalb dazu, Projekt in kurze Phasen einzuteilen. An deren Ende sollte es jeweils Resultate geben, mit denen das ganze Team weiterarbeiten kann.
7. Unklare Entscheidungsfindung Im Verlauf eines Projektes sind Änderungen der ursprünglichen Roadmap oft unvermeidbar. Es sollte beim Change Management aber klar dokumentiert werden, wer wann was geändert hat und wie die neue Marschrichtung aussieht.
8. Fehlende Software Exel-Spreadsheets nötigen Projekt-Manager zu manuellen Korrekturen und führen oft zu Problemen bei der Status-Aktualisierung. Insofern ist es befreiend, mit Project Management Software zu arbeiten, die für automatische Updates sorgt und von lästigen manuellen Berichten entlastet. Dazu rät Brian Ahearne, CEO des Anbieters Evolphin Software.
9. Gefahr des Ausuferns Change Requests sind alltäglich im Projekt-Leben, aber sie haben leider oft einen unerfreulichen Nebeneffekt: den Hang, Fristen und Budget-Rahmen immer weiter auszudehnen und auf Dauer zu Demotivation und Frust auf allen Seiten zu führen. Um dieser Entwicklung Einhalt zu gebieten, sind neben klaren Zielvorgaben auch tägliches Monitoring und ein definierter Prozess für gewünschte Veränderungen sinnvoll. Das empfiehlt in jedem Fall Sandeep Anand, der beim Software-Entwicklungshaus Nagarro für Project Governance verantwortlich ist.
10. Nicht "Nein" sagen können Im Sinne des Unternehmens sei es manchmal nötig, Anfragen abzulehnen, sagt Markus Remark vom Provider TOA Technologies. Gut sei es deshalb zu wissen, wie man "nein" sagt. Am besten habe man für solche Fälle auch gleich eine konstruktive alternative Lösung parat.
11. Mangelnder Zusammenhalt Projektarbeit ist Team-Arbeit. In der Praxis gerieren sich manche Projekt-Teams aber wie in Eifersüchteleien gefangene Sportmannschaften ohne Erfolg, beobachtet Berater Gordon Veniard. Der Fokus auf das eigentliche Ziel gehe verloren. Stattdessen beschuldigen sich Grüppchen gegenseitig, für Probleme und schlechte Leistungen verantwortlich zu sein. Um das zu verhindern, ist Führung durch den Projekt-Manager gefragt. Und der sollte es verstehen, sein Team mitzunehmen und in Entscheidungen einzubinden. Ohne Kommunikation sei das Desaster programmiert, so Hilary Atkinson vom Provider Force 3.
12. Vergessener Arbeitsalltag Hilary Atkinson hat nach noch einen weiteren Kommunikationstipp parat: Projekt-Manager sollten nicht vergessen, ihre alltäglichen Aufgaben zu erledigen. Wer als Verantwortlicher keine Meeting-Termine verkündet, Status-Berichte vergisst und E-Mails unbeantwortet lässt, riskiert unnötige Verzögerungen.
13. Zu häufige Meetings Meetings, in denen der Status Quo besprochen wird, können nerven – vor allem dann, wenn sie zu oft stattfinden oder zu lange dauern. Wichtige Informationen lassen sich durch Collaboration Tools häufig besser an die Team-Mitglieder bringen, meint Liz Pearce, CEO des Providers LiquidPlanner. Ihr Tipps: Meeting auf die Entscheidungsfindung beschränken. In ihrem Unternehmen gebe es lediglich zweimal in der Woche ein Treffen, um neue Aufgaben zu verteilen und Prioritäten zu definieren.
14. Gut genug ist nicht immer gut Sergio Loewenberg vom IT-Beratungshaus Neoris macht Nachlässigkeiten in der Qualitätssicherung als Problem aus. Es sei günstiger, Fehler zu vermeiden anstatt Geld und Zeit ins Ausmerzen ihrer negativen Folgen stecken zu müssen. Wer auf hohe Qualitäts-Standards achte, vermeide späteres Nacharbeiten und die Gefahr eines schlechten Rufes.
15. Nicht aus Fehlern lernen Liz Pearce mahnt außerdem an, mit Hilfe entsprechender Tools eine mehrstündige Analyse nach Ende des Projektes durchzuführen. Nur Teams, die sich des ständigen Lernens verschreiben, seien dazu in der Lage, die Fehler der Vergangenheit in der Zukunft zu vermeiden.
15 Fehler beim Projektmanagement Es gibt unzählige Wege, ein IT-Projekt an die Wand zu fahren. Unsere amerikanische Schwesterpublikation CIO.com hat 15 davon gesammelt – und verrät dankenswerterweise auch, wie man die Probleme beheben kann. Diese Tipps sind in der Bilderstrecke zu finden.
Was ist das Ziel?
Darrelmanns Auffassung kann Skirde nur widersprechen: "Früher hat man auf das methodische Know-How geachtet. Heute muss ein Mitarbeiter auch soziale Fähigkeiten haben", sagt der CIO. An mangelnder Sozialkompetenz würden Projekte heutzutage nicht mehr scheitern. "Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert, muss der Teamleiter sich selbst fragen, was er unterlassen hat oder auf welche Zeichen er nicht geachtet hat", sagt Holger Rommel, CIO bei Gries Deco. "Meistens spielen da Zielkonflikte eine Rolle."
Die wiederum lassen sich auf schlechte Kommunikation zurückführen: "Allen Mitgliedern muss das Ziel durchgängig bekannt sein. Erst dann entsteht eine entsprechende Dynamik, so dass alle bereit sind, dafür viel zu tun", sagt CIO Winkler. Macht der Chef das Ziel des Projekts nicht klar genug, kommt es eher zu Konflikten. Die Lösung liegt nahe: "Man braucht gemeinsame Kommunikation über ein gemeinsames Ziel, sonst kommt der Konflikt immer wieder", sagt die Trainerin Darrelmann.
Diese Soft Skills brauchen IT-Experten -
Ohne Soft Skills geht gar nichts Auch in der IT-Abteilung sind die so genannten "weichen" Eigenschaften heute wichtiger denn je. Welche Soft Skills IT-Profis neben ihrer fachlichen Qualifikation mitbringen sollten, haben wir neun CIOs gefragt.
Christian Ley, CIO von Brose: "Für das erfolgreiche Umsetzen unserer immer komplexer werdenden IT-Projekte – gerade auch vor dem Hintergrund einer zunehmenden Internationalisierung – sind eine vertrauensvolle Zusammenarbeit, die Verfolgung gemeinsamer Ziele und eine offene Kommunikation das Maß aller Dinge ...
Kommunikationsfähigkeit ... Deshalb spielen Team- und Kommunikationsfähigkeit, strukturiertes Denken, ein hohes Qualitätsbewusstsein, Konfliktfähigkeit, soziale und teilweise auch interkulturelle Kompetenz eine große Rolle. Natürlich erwarte ich nicht von jedem meiner Mitarbeiter eine gleich starke Ausprägung dieser Soft Skills, das ist letztlich auch abhängig von der Aufgabe des Einzelnen ...
Kundenorientierung ... Von einem Mitarbeiter im ServiceDesk erwarte ich eher eine hohe Kundenorientierung, von einem Softwareentwickler strukturiertes Denken. Alle Mitglieder unserer Mannschaft sollten allerdings mit einem gesunden Maß an Pragmatismus ausgestattet sein."
Klaus Neumann, Bereichsleiter der KfW Bankengruppe: "Welche Soft Skills IT-Profis heute brauchen – das kommt natürlich immer auch auf die Funktion, in der sie eingesetzt werden, an. An der Schnittstelle zum Kunden, also zum Anwender in unserem Fall, brauchen wir Leute, die offen und kommunikativ sind ...
Konfliktfähigkeit ... Wichtig sind für uns zudem Konfliktfähigkeit und eine lösungsorientierte Sicht. Kann jemand nicht mit Konflikten umgehen - und die gibt es immer - oder denkt einer nur in Problemen, dann ist er nicht der Richtige für die IT-Abteilung."
Für Christoph Böhm, bis 2015 CIO von Vodafone Deutschland, heute Senior Vice President bei SAP... ... ist ebenfalls die Kommunikationsfähigkeit wichtig: "Dies hilft den Mitarbeitern der IT einerseits dabei, die Anforderungen der Business Units als auch die Sprache der IT-Mitarbeiter zu verstehen und diese für die entsprechend andere Gruppe zu übersetzen. Dies ist eine Schlüsselkompetenz, da die Aufgaben einer modernen IT nicht nur darin bestehen, die Business Anforderungen in der IT abzubilden, sondern ebenfalls darin, mögliche Potenziale aus der IT an die Business Units zu kommunizieren, sodass sie nachvollziehen können, welche Auswirkungen und Chancen ein derartiger Schritt auf sie haben würde ...
Die Analytische Kompetenz ... ... ergänzt die Kommunikation, indem die Auswirkungen des Handelns transparent und nachvollziehbar werden ...
Teamfähigkeit ... Mitarbeiter in der IT arbeiten grundsätzlich in Teams, heute meist in gemischten internationalen Teams mit Beteiligung internationaler Partner oder Kollegen."
Günter Weinrauch, ehem. CIO des ADAC: Zentrale Soft Skills sind für ihn neben Analyse- und Abstraktionsfähigkeiten sowie Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeiten (weil auch die beste technische Lösung dem Anforderer "verkauft" werden muss) ...
... Engagement und Ownership: ... um perfekte Lösungen zu schaffen, muss man von seiner Arbeit begeistert sein. Reiner 'Dienst nach Vorschrift' ohne emotionales Engagement kann nie zu herausragenden Lösungen führen ...
Flexibilität ... weil Überraschungen doch immer wieder lauern, und Hindernisse am besten als Herausforderung gesehen werden sollten, nicht als Bremse."
Gilbert Riegel, Senior Project Manager M & A bei Siemens: Für ihn ist die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel (Einfühlungsvermögen) besonders wichtig: "Das heißt die Fähigkeit, den Ansprechpartner an dem Punkt abzuholen, wo er vom Wissen (Prozesse / Technik) her steht, und ein Verständnis für die Rahmenbedingungen aber auch für die Handlungsperspektiven der Ansprechpartner zu entwickeln. Die Fähigkeit zum Perspektivenwechsel reduziert Missverständnisse und potenzielle Widerstände ...
Vertrauen aufbauen ... Die Komplexität von IT-Projekten erfordert es, dass die unterschiedlichen Fachbereiche im Unternehmen Vertrauen in die Fähigkeiten der IT-Organisation und ihrer Mitarbeiter haben. Vertrauen entsteht nicht von alleine, sondern über persönliche Interaktion, das Einhalten von Zusagen und Terminen sowie durch die gemeinsame Durchführung erfolgreicher Projekte - also insgesamt positive Erfahrungen mit Personen und Prozessen ...
Selbstbewusstsein ... Die IT-Abteilung fühlt sich oftmals in der klassischen 'Underdog'-Rolle im Unternehmen wohl bzw. lässt sich dort hineindrängen. Um aber den Auftrag an eine moderne IT-Organisation erfüllen zu können, muss die IT aktiv und selbstbewusst mit den Business-Funktionen interagieren und darf sich nicht hinter Governance-Themen und technischer Komplexität verstecken. Das Bild der IT Organisation kann also nicht nur durch den IT Leiter / CIO und einige zentrale Führungskräfte vermittelt werden, sondern muss insbesondere durch die IT Mitarbeiter in Ihrer täglichen Arbeit transportiert werden ...
Analytische Fähigkeiten gepaart mit Neugierde ... Themen schnell erfassen und zu strukturieren ist eine wesentliche Fähigkeit, allerdings mit dem Fokus auf Lösungsorientierung statt Problemorientierung. Neugierde hilft neue Aspekte zu betrachten und so bei einem lösungsorientierten Vorgehen und damit auch Etabliertes zu hinterfragen."
Fähigkeit zur Selbstreflexion Auch diese findet Riegel wichtig, "um aus dem Feedback anderer und den eigenen Erfahrungen Optimierungsmöglichkeiten für sich selbst und für die verantworteten Themen abzuleiten." Dadurch sei ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess möglich.
Dirk Müller, CIO von Franz Haniel & Cie. ... findet die Bereitschaft, gelerntes Expertenwissen in Frage zu stellen und sich im Sinne von Innovation auf neue Themen einzulassen, wichtig. Sowie "Empathie und ...
Verhandlungsgeschick ... ... um mit Kunden und in zunehmenden Maße auch mit Lieferanten zielgerichtet, aber doch authentisch umgehen zu können. Beide Themen halte ich bei IT-Profis, die eher aus der Technikecke kommen, für die größte Herausforderung."
Christian Niederhagemann, CIO von KHS: "Mehr und mehr entwickeln sich IT-Experten zum Sparringspartner für Fachabteilungen, für das Prozessmanagement und inzwischen vielfach auch für die Strategieabteilungen. Aus meiner Sicht sind es drei wesentliche Eigenschaften, die ein erfolgreicher Mitarbeiter in der IT hierzu insbesondere mitbringen muss: Moderationstalent, Empathie und die Bereitschaft, neue Wege gehen zu wollen."
Moderationstalent Wenn beispielsweise zwischen Fachbereich, Prozessmanagement und den SAP-Profis eine intensive Diskussion entfacht, wie eine Businss-Anforderung elegant, schnell und ohne großen IT-Aufwand abgebildet werden kann, sind Moderatoren gefragt: "Mit Moderationstalent und dem Gespür für die Situation gelingt es in der Regel rasch, die Beteiligten wieder an den Tisch zurück zu holen und das Gespräch auf die Sache, nämlich das gemeinsame Unternehmensinteresse, zu lenken ...
Hochmut fehl am Platz ... In solchen Situationen ist kein Platz für Eitelkeiten und Eigeninteresse, es ist vielmehr Kreativität gefragt, auch einmal neue – eventuell sogar unkonventionelle – Wege zu gehen. Ich unterstütze meine Leute gezielt darin, im Rahmen definierter Leitplanken bewusst gegen den Strom zu denken. Wie häufig wurden nicht schon einfache und intelligente (IT-)Lösungen gefunden, sobald der Mut aufbracht wurde, die eingetretenen Pfade zu verlassen und gleichzeitig den Blickwinkel der beteiligten Parteien einzunehmen."
Hartmut Willebrand, CIO bei H. & J. Brueggen KG: Er sagt, in der IT-Branche haben wer es überwiegend mit Persönlichkeitstypen zu tun, die in einer Welt der absoluten Abstraktion leben. "Daher neigen wir dazu, Wunschvorstellungen oder geradezu einen technischen Machbarkeitswahn zu haben, dass das, was wir theoretisch überlegt haben, auch genauso funktioniert. Oft fehlen die Anpassungsfähigkeit und das ausreichende Einkalkulieren der Realitäten. Denn das echte Leben ist und bleibt chaotisch, unvorhersehbar. Und die Menschen sowieso."
An Schwächen arbeiten Willebrand plädiert dafür, die Fachkompetenzen um die "notwendigen humanen, sozialen Skills" zu vervollständigen. "Mit dem Mut, konstruktiv an unseren Schwächen zu arbeiten und unsere Stärken zu stärken, werden wir nachhaltig Erfolg haben."
Soft Skills im Gespräch abklopfen Ob ein Bewerber die notwendigen Soft Skills mitbringt, erfährt man am besten im persönlichen Gespräch. Da sind sich die CIOs einig. Bewerbungsunterlagen wie Lebenslauf und Arbeitszeugnisse können zwar Hinweise liefern, aber reichen nicht aus.
Das ideale Team
Könnten sie sich ein ideales Team zusammenstellen, meinen übereinstimmend die CIOs, dass es das Dream Team eigentlich nicht gebe. Jede Situation und Aufgabe ist unterschiedlich, daher muss jedes Team unterschiedlich sein. "Jedes Team hat Stärken und Schwächen", sagt CIO Winkler. "Daher steht nicht die Frage nach der besten Zusammensetzung im Raum, sondern danach, wie motiviert das Team ist." Es kann theoretisch perfekt besetzt sein und trotzdem keinen Erfolg haben. "Wir sagen immer: "Wir haben kein Dream-Teams." Aber wir haben Teams, die gut und erfolgreich arbeiten", fügt CIO Skirde hinzu.
Kein Mensch, und kein Team, ist perfekt. "Der Leiter muss die entsprechenden Stärken bündeln und die Schwächen kompensieren", sagt CIO Winkler. Wenn etwa einem Teammitglied die Kommunikation nicht liege, dann müsse der Projektleiter für eine entsprechende Nachverfolgung sorgen, rät er. "Chefs sollten ihre Mitarbeiter einschätzen können, um den richtigen Zugang zu ihnen zu finden", fügt Darrelmann hinzu. "Ein analytischer Mensch mag Small Talk vielleicht als Zeitverschwendung empfinden. Wenn die Führungskraft es schafft, ihm klar zu machen, welchen Nutzen Small Talk im Job und der Projektarbeit haben kann, wird er ihn eher überzeugen können", erklärt Darrelmann.
Die wichtigsten Smalltalkregeln
Das Geheimnis des Small Talk Wir verraten Ihnen die wichtigsten Regeln für einen erfolgreichen Small Talk, damit sie mühelos kommunizieren.
Nur Mut! Small Talk findet in der Regel nur unter Fremden statt. Aber auch wenn Sie Angst davor haben: ein bißchen Plaudern ist viel leichter als Sie denken!
Der erste Eindruck Stellen Sie sich sympathisch dar, der erste Eindruck zählt. Aber sehen Sie Small Talk auch als Aufwärmphase. Gerade bei Geschäftspartnern aus anderen Kulturen kommt es nicht gut an, wenn Sie gleich mit der Tür ins Haus fallen.
Nehmen Sie sich selbst zurück Damit geben Sie Ihrem Gegenüber Raum zum Reden und Sie erhalten oft wertvolle erste Informationen.
Finden Sie Gemeinsamkeiten Das geht am besten, indem Sie offene Fragen stellen, mit denen Sie Interesse am Gegenüber bekunden.
Potenzielle Themen Falls Sie sich schwertun, passende Fragen zu finden, beziehen Sie sich einfach auf das Umfeld oder den Anlass der Begegnung. "Wie haben Sie von dieser Veranstaltung gehört?" oder "Über welchen Kontakt sind Sie heute hier?" können der Auftakt zu einem netten Small Talk sein.
Achtung, Tabu-Zone! Gefährlich wird es bei Gesprächsthemen, die polarisierend wirken wie z.B. Politik oder Religion. Falls Ihr Gegenüber da eine andere Meinung haben sollte als Sie, sind Sie schnell in die Falle getappt. Und hüten Sie sich vor negativen Themen wie verspätete Flüge! Gemeinsam jammern verbindet in den seltensten Fällen.
Halten Sie keine Monologe! Die Wirkung auf Ihre Zuhörer dürfte absehbar sein.
Hören Sie aktiv und aufmerksam zu. Ein gelegentliches Nicken oder "ja, ja" zeigt wenig Interesse und Wertschätzung. Hören Sie statt dessen wirklich zu und greifen Sie Informationen erinnernd wieder auf, die Ihr Gesprächspartner erwähnt hat: "Sie sagten vorhin, dass Sie..."
Halten Sie Blickkontakt. Gerade auf einer größeren Veranstaltung ist die Versuchung groß, die Blicke schweifen zu lassen, um möglichst wenig zu verpassen. Das ist unhöflich gegenüber Ihrem aktuellen Gesprächspartner! Halten Sie deshalb Blickkontakt.
Viele Gesprächspartner Das Wort 'SMALL Talk' beschreibt es perfekt: Auf größeren Veranstaltungen geht es um kurze Gespräche, um ein erstes Kennenlernen. Nutzen Sie die Möglichkeiten, indem Sie mit vielen verschiedenen Menschen in's Gespräch kommen.
Beenden Sie das Gespräch positiv. Wie schon gesagt, verbinden negative Themen nur selten und hinterlassen oft einen faden Beigeschmack. Setzen Sie stattdessen einen positiven Schlußpunkt. "Unser Gespräch hat mir viel Spaß gemacht, ich hoffe, wir können es später fortsetzen." kann ein schöner Abschluss sein, wenn Sie es ehrlich meinen.
Small Talk ist zum Netzwerken da. Beobachten macht Spaß, aber nutzen Sie auch die Chance, Beziehungen zu knüpfen, indem Sie sich aktiv auf die Suche nach neuen Gesprächspartnern machen. Halten Sie deshalb Ausschau nach Gruppen, die offen beieinander stehen oder Menschen, die Ihnen einen längeren Blickkontakt gewähren.
Vorbereitung ist nützlich Gespräche kommen oft leichter zustande, wenn Sie sich im Vorfeld ein bißchen über Ihren Gastgeber/Ihre Kunden informiert haben.
Geht einem Teamleiter eine bestimmte Fähigkeit im Team ab, rät Trainerin Darrelmann dazu, eine Bedarfsliste zu erstellen, die dem Projekt entspricht. "Wenn die Mitarbeiter keinen Kundenkontakt haben, brauche ich auch keinen Verkäufertypen im Team", sagt sie. Möglich sei es auch, dass ein Teammitglied zwei Typen abdecke: "Ein IT-Consultant muss nicht nur Fachexperte, sondern auch ein guter Berater sein."
Manchmal bleiben Potenziale von Mitarbeitern unentdeckt: Einige verbergen, was in ihnen steckt: "Oft zeigen Menschen im Unternehmen nur einen Teil von sich", sagt Darrelmann. "Ich habe es oft erlebt, dass Menschen sagen, sie seien nur Fachexperten, und sich nicht erlauben, auch die kreative Seite zu zeigen." Da hilft ein Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter: Kennt der Manager seine Mitarbeiter, weiß er auch um ihre verborgenen Talente.
Legislative und Exekutive
Teilt seine Mitarbeiter in Exekutive und Legislative: Holger Rommel, CIO bei Gries Deco. Foto: cio.de
Ganz anders bestreitet Holger Rommel, Leiter IT der Gries Deco Company, die Teamgestaltung. Er setzt von Anfang an auf unterschiedliche Arten von Mitarbeitern, die er je nach Bedarf in Projektteams einsetzt. "Die einen IT-Mitarbeiter arbeiten bei uns eher in der Legislative. Sie entwerfen zusammen mit dem Fachbereich die entsprechenden Lastenhefte und DV-Konzepte", erzählt er. Das Projektteam selbst besteht aus den Kollegen aus dem Fachbereich und den IT-Kollegen der Beratung(Legislative) und der IT-Kollegen, die für die Umsetzung zuständig sind (Exekutive). "Für mich sind das zwei verschiedene Bereiche, die unterschiedliche Verantwortungen tragen und ein gemeinsames Ziel erreichen wollen", sagt Rommel.
Konflikte mit Mitarbeiter-Typen gebe es daher kaum. Allerdings stellt er besonders hohe Anforderungen an seine "Legislative"-Mitarbeiter: "Sie müssen kreativ sein und den Fachbereich mit neuen Vorschlägen unterstützen. Gleichzeitig sollten sie sich durch hohe soziale Kompetenz auszeichnen, die zum Gelingen eines Projekts unabdingbar sind", meint der CIO. "Das bedeutet, dass sie zwischen den Fachbereich und dem Ausführenden in der IT vermitteln können." Dass sie auch kritische Sichtweisen einnehmen sollen und müssen, sei ohnehin klar. So setzt er gerne Mitarbeiter ein, die gleiche mehrere Typen auf einmal in sich vereinen.
Wir sind alle eine Paella
Diesen Luxus hat nicht jeder Entscheider - aber vielleicht ist das auch nicht nötig. "Die unterschiedlichen Charaktere im Team sind eine Chance", sagt Skirde. "Ein gutes Team ist wie eine Paella: Ein Mitarbeiter ist der Reis, einer das Gemüse, einer das Fleisch und so weiter", erzählt CIO Skirde. "Am besten schmeckt es, wenn alle Zutaten darin sind. und gut aufeinander abgestimmt sind. Genauso funktioniert es im Team."