Wie erfolgreich das Projekt-Management eines Unternehmens ist, hängt von vielen Faktoren ab. Diese lassen sich vier Handlungsfeldern zuordnen:
1) Die Fähigkeiten der Mitarbeiter.
Bezogen auf das Projekt-Management-Können ihrer Mitarbeiter lassen sich bei Unternehmen zwei Extreme konstatieren.
Extrem 1: Das Unternehmen überträgt Mitarbeitern ohne Vorbereitung Projektaufgaben - gemäß der Maxime: "Lass das mal den Müller machen." Übersehen wird: Für das erfolgreiche Managen von Projekten ist meist ein anderes Fachwissen und Methodenrepertoire als zum Wahrnehmen operativer Aufgaben in der Linie nötig.
Extrem 2: Das Unternehmen schult seine Mitarbeiter pausenlos. Sie können aber ihr Wissen in der Organisation nicht effektiv einsetzen, weil die Rahmenbedingungen nicht stimmen.
2) Die (IT-)Tools beziehungsweise die technische Infrastruktur.
Im Zusammenhang mit Trainingsanfragen artikulieren Unternehmen oft Wünsche wie: "Können Sie noch eine ein-, zweistündige IT-Tool-Schulung integrieren?" Solche Anfragen zeigen: Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung der IT-Tools für den Erfolg.
Extrem 1: Das Unternehmen stellt den Mitarbeitern keine IT-Tools zur Verfügung. Die Folge: Die Mitarbeiter basteln sich selbst Werkzeuge zum Planen und Steuern der Projekte - meist Excel-Lösungen.
Extrem 2: Das Unternehmen führt von oben ein mächtiges Tool ein. Die Folge: Die Mitarbeiter fühlen sich überrannt und arbeiten im Alltag mit ihren bewährten Excel-Lösungen.
Großer Wunsch nach Harmonie
3) Struktur.
Oft hört man aus der Führungsetage: "Wir müssen unser Projekt-Management neu strukturieren." Dann lassen sich ebenfalls zwei Extreme registrieren.
Extrem 1: In dem Betrieb gibt es noch keine Projektorganisation. Projektleiter und Steuerungskreis sind entweder noch nicht installiert oder haben keine klaren Kompetenzen. Dies führt zu Streitereien und Rei-bungsverlusten.
Extrem 2: Das Unternehmen sucht sein Heil in einer detaillierten Dokumentation. Die Folge sind dicke Handbücher, die nie verwendet werden. Oder: Die Projekt-Manager halten sich sklavisch an das Regelwerk - unabhängig davon, was im Projekt sinnvoll wäre.
4) Kultur. "Wir müssen unsere Projekt-Management-Kultur weiter entwickeln." Mit solchen Vorgaben wenden sich Unternehmen nur in Ausnahmefällen an Berater. Überall gibt es typische Denk- und Handlungsmuster, wie Projekte angegangen werden. Die Frage ist: Fördern diese das Managen von Projekten?
Extrem 1: Die mit fast jedem Projekt verbundenen (Interessen-)Konflikte werden nicht offen angesprochen. Dasselbe gilt für Meinungsunterschiede über die beste Vorgehensweise.
Extrem 2: In dem Unternehmen ist der Wunsch nach Harmonie sehr ausgeprägt. Es wird so lange über die Ziele und das Vorgehen debattiert, dass die Organisation entweder nie oder erst sehr spät handelt.