Wie General Electric IT-Experten anlockt

Große Herausforderungen, "sexy" Software und attraktive Zusatzleistungen: So lautet das Erfolgsrezept von General Electric, wenn es darum geht, IT-Experten an Bord zu holen - kurz zusammengefasst.

Vom Silicon Valley in die Industrie

Genug Fachkräfte bündeln, um die digitale Transformation zu meistern - das steht auf den To-Do-Listen von CIOs regelmäßig ganz oben. Der vor 125 Jahren gegründete Traditionskonzern General Electric zeigt, wie das geht.

GE konnte zahlreiche Top-Manager aus den Reihen von Apple, Google und Microsoft anlocken. Schließlich will man bei der vierten industriellen Revolution ganz vorne mitspielen. Eine neue Ära, die nicht mehr von klassischer industrieller Fertigung, sondern von Software-Plattformen und APIs bestimmt wird.

Deswegen hat man bei GE auch kurzerhand die alten Recruitment-Praktiken über Bord geworfen und setzt stattdessen auf HR-Strategien, die auch die Silicon-Valley-Giganten nutzen, um Tech- und IT-Experten anzulocken.

GE Digital und die Treiber der Transformation

"In der Wahrnehmung einiger Leute ist GE ein langsamer Industrie-Dinosaurier - sie fragen sich, welche interessante Mission hinter diesem Unternehmen stecken soll", sagt Bill Ruh, CEO und CDO von GE Digital. "Die Wahrheit ist meiner Meinung nach, dass es viel interessanter ist, wenn man große Maschinen baut."

Diese großen Maschinen sind Teil von GEs "Industrial Internet". Dort verschmelzen Hardware, Software und Analytics zu Cloud-Systemen, die Daten sammeln und Einblicke in die Leistung von Maschinen erlauben. Schließlich kann schon eine Produktivitätssteigerung um ein Prozent - beispielsweise von Jet-Turbinen - für Unternehmen Einsparungen in Milliardenhöhe bedeuten. Bei General Electric glaubt man fest daran, dass das Marktvolumen für industrielle Plattformen und Applikationen bis zum Jahr 2020 auf rund 225 Milliarden Dollar wächst.

Aus diesem Grund hat der Konzern rund eine Milliarde Dollar in ein neues Software-Entwicklungszentrum in Kalifornien investiert und mehr als 1800 Softwareentwickler angeheuert, um an "Predix" zu arbeiten - so der Name der hauseigenen Plattform für das "Industrial Internet".

Den Wendepunkt in der Entwicklung von General Electric markiert der September des Jahres 2015, als CEO Jeff Immelt GE Digital ins Leben rief. Das Geschäft mit Software- und Analytics-Lösungen soll dem Industriekonzern bis zum Jahr 2020 einen festen Platz in den Top Ten der Software-Unternehmen sichern. Immelt berief Bill Ruh zum Chefstrategen von GE Digital - darüber hinaus erhielt jeder Geschäftsbereich einen eigenen CDO.

HR-Insourcing und PR für neue Fachkräfte

Seither locken Ruh und seine Kollegen die besten Softwareentwickler mit dem Versprechen, wegweisende Herausforderungen meistern zu dürfen. Ein entscheidender Schritt war dabei die seit 2013 wieder im eigenen Unternehmen verankerte (zuvor ausgelagerte) HR-Abteilung: Die Recruiter hier verfügen auch selbst über Software-Knowhow, wie Jennifer Waldo, CHRO von GE Digital preisgibt: "Sie sprechen die Software-Sprache, kennen das Geschäft und verstehen die zugrundeliegenden Technologien".

Die HR-Experten, von denen einige selbst vorher bei Technologie-Unternehmen angestellt waren, nahmen fortan geeignete Kandidaten bei den Technologie-Riesen ins Visier. Ihre Angebote reicherten sie mit Bonus-, Benefit-, und Aktien-Paketen an - bislang eine Seltenheit im industriellen Sektor. Zudem priesen sie ganz gezielt die Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb der Company an. Zunächst sei das ein steiniger Weg gewesen, erzählt Waldo: Etwa 90 Prozent aller Kandidaten hätten überhaupt nicht gewusst, dass sich GE mitten in einer massiven digitalen Umwälzung befindet. Erst nach einer großen Marketing-Kampagne im Jahr 2015 änderte sich das.

Der Industrie- und Maschinenbau-Gigant erarbeitete sich so ein Startup-ähnliches Image und begann mit dem Aufbau einer digitalen Analytics-Plattform. Mitte 2016 zog General Electric dann bereits Top-Entwickler an: Darren Haas beispielsweise, der zuvor bei Apple an der Entstehung des Sprachassistenten Siri mitgewirkt hatte. Ein großes Feature in der "New York Times" tat ein Übriges.

Steve Martin ist seit November 2016 CDO im Geschäftsbereich Energie. Er arbeitete zuvor fast zehn Jahre lang für Microsoft. Vom Wechsel zu GE habe ihn die Möglichkeit überzeugt, einen Energiesektor transformieren zu können, der seit nahezu 120 Jahren unverändert bestand, berichtet Martin. Inzwischen setzen viele Energieunternehmen virtuelle Kraftwerke, Solarzellen, Akkutechnologie und Software ein, um Energie zu speichern.

"Vieles, das wir für den Energiesektor gebaut haben, muss neu gedacht werden, um per Software Energie gewinnen und speichern zu können", so Martin. "Die Fähigkeit, digitale Lösungen aufzusetzen und die Transformation in diesem von Disruption gezeichneten Markt voranzutreiben, war für mich unwiderstehlich. GE ist hier in einer einzigartigen Marktposition."

In Martins Vision spielt General Electric eine Schlüsselrolle, wenn es um die Nutzung erneuerbarer Energien und den Einsatz von Software geht. Herausforderungen wie diese machten die Entscheidung für GE leicht. Martin war auf der Suche nach dem "next big thing", wie er sagt. Bereits kurz nach der ersten Kontaktaufnahme mit Bill Ruh wusste Martin: "Das will ich machen."

Vertikale Märkte sind im Kommen

Laut Ted Schadler von Forrester ist das ein Weg, den viele Top-Entwickler von Technologie-Unternehmen einschlagen. Diese würden mehr und mehr von vertikalen Automatisierungs-Plattformen, wie sie GE oder auch die Konkurrenten Bosch und Siemens aufbauen, angezogen: "Im industriellen Umfeld hat man noch die Möglichkeit, sich wirklich abzuheben", so Schadler. "Dort gibt es Großkonzerne, die die Zeichen der Zeit erkannt haben und handeln - wie General Electric - und solche, die zögern und Probleme haben, eigene Plattformen aufzubauen."

Ein weiterer Spezialist in den Reihen von GE ist Patrick Franklin, der bis zum Oktober 2016 bei Google angestellt war. Inzwischen leitet er die Software-Entwicklung bei GE "Brilliant Manufacturing". Dort besteht eine seiner größten Herausforderungen darin, den Produktions-Durchsatz von Fabriken zu bestimmen und Qualitäts-Defizite in Echtzeit zu verhindern. Franklin, der vor seiner Zeit bei Google auch für Amazon arbeitete, war fasziniert von einem der Vorzeigegebiete von General Electric: Der Vernetzung automatisierter Maschinen: "Wenn man feststellt, dass es sich nicht um ein Problem handelt, das bereits gelöst ist, wird es erst richtig interessant", so Franklin.

Zwar sei er bei Google zufrieden gewesen und habe natürlich auch die zahlreichen Benefits zu schätzen gewusst, aber Bill Ruh und Jeff Immelt hätten ihm die Position bei GE schmackhaft gemacht, indem sie ihm darlegten, welchen Einfluss er auf die Industrie haben könnte. Darüber hinaus hätten ihn die Freiheiten in seinem neuen Job vom Wechsel überzeugt. Um seine Projekte voranzutreiben, wird Franklin die Zahl seiner Mitarbeiter von aktuell 500 auf ungefähr 1000 im Jahr 2017 hochschrauben können. "Das Commitment stimmt zu einhundert Prozent", so Franklin.

Der Erfolg von General Electric ist allerdings ein zweischneidiges Schwert. Die öffentliche Publicity kombiniert mit der Tatsache, dass man nicht zögerlich ist wenn es darum geht, den Tech-Giganten die Fachkräfte abzuluchsen, sorgt dafür, dass man nicht mehr unter dem Radar fliegt. Inzwischen sind es die Unternehmen aus der Technologie-Branche, die die IT-Experten von GE jagen, wie CHRO Waldo sagt.

Der Kampf um die IT-Experten hat General Electric auch dazu bewegt, über die Grenzen des Silicon-Valley-Tellerrandes hinauszublicken. Das ist auch ein Grund für die Verlegung des Firmen-Hauptsitzes von Fairfield (Connecticut) nach Boston, wo zahlreiche Universitäten beheimatet sind. "Die Welt verändert sich und wir müssen dahin, wo die Talente sind", verdeutlicht CEO Ruh.

Beratungsunternehmen wie Deloitte und McKinsey postulieren seit langem, dass eine erfolgreiche digitale Transformation von der Management-Ebene ausgehen muss. Bill Ruh schreibt die Software-Erfolge von GE in erster Linie der Bereitschaft der Führungsebene zu, sich an neue Gegebenheiten des Marktes ‚on the fly‘ anzupassen: "Jeff Immelt und die übrigen Mitglieder des C-Levels verkaufen unsere Botschaft noch besser als ich selbst, weil sie daran glauben, dass die Mission gar nicht hoch genug bewertet werden kann", so Ruh. "Wir haben einen Status erreicht, in dem diese Mission jedem klar ist und das gesamte Unternehmen dahinter steht."

Dieser Artikel basiert auf einem Beitrag unserer US-Schwesterpublikation cio.com.