Bei der AOK Bayern erwuchs die Notwendigkeit zur Konsolidierung aus der Fusion der 39 lokalen Allgemeinen Ortskrankenkassen und des Landesverbands: „Zentrale Aufgabe der IT war es, die Synergieeffekte aus diesem Zusammenschluss zu erschließen“, blickt Harald Wehnes, Fachbereichsleiter IT-Strategie, zurück. Hierbei galt es, zwölf in hohem Maß heterogene Rechenzentren mit vier unterschiedlichen Betriebssystemen, vier differenzierten DV-Verfahren sowie zwölf Netzen zusammenzuführen. Heute betreibt die AOK Bayern nur noch ein einziges zentrales Landesrechenzentrum in Bayreuth.

Angesichts der für Sommer 1996 beschlossenen Fusion lief die Planung bereits im Jahr zuvor auf Hochtouren. Einige Vorschläge hatte die Abteilung IT-Strategie schon vor dem offiziellen Konsolidierungsbeschluss in der Schublade. Laut Wehnes hat man dabei von einer übertriebenen Detailplanung abgesehen und einer auf Zielvorgaben und Projektmeilensteine beschränkten Rahmenplanung den Vorzug gegeben. „Es gibt Leute, die planen sich zu Tode und wundern sich dann, dass sie nicht zu Ergebnissen kommen“, begründet der AOK-Mann den damaligen Mut zur Lücke.

Den ersten Schritt im AOK-Konsolidierungsfahrplan stellte eine klare Ausarbeitung der Ziele und die Entwicklung „einer Vision“ dar, wie Wehnes den Projektauftakt beschreibt. Der Aufwand für die darauf folgende Bestandsaufnahme hinsichtlich der Systeme, Applikationen sowie Datenvolumina und Verarbeitungsprozesse, nicht zuletzt aber auch des Personals, hielt sich dank einer „Koordination und Steuerung“ der ehemals zwölf AOK-Rechenzentren in Grenzen. „Dann haben wir anhand verschiedener, vorrangig betriebswirtschaftlicher, aber auch technischer Bewertungskriterien die für das Konsolidierungsvorhaben in Frage kommenden Optionen herausgearbeitet und die möglichen Alternativen bewertet“, so der IT-Koordinator.

Als nächstes galt es laut Wehnes, Zustimmung und Unterstützung aller Beteiligten sicherzustellen. „In dieser Phase mussten die letzten Skeptiker im IT-Team aufgespürt werden - nach dem Motto: ,Wer jetzt noch etwas gegen die erarbeiteten Festlegungen einzuwenden hat, möge sich äußern oder für immer schweigen‘“, erläutert der Strategieexperte. Das gesamte, im Jahr 1999 abgeschlossene Konsolidierungsprojekt wurde mit Hilfe eines strukturierten Programm-Managements umgesetzt, das unter anderem Zeit-, Kosten und Ressourcenplan sowie Qualitäts- und Risiko-Management umfasste. „Hierzu haben wir mehrere Einzelprojekte definiert und für jedes einen verantwortlichen Projektleiter und eine Mannschaft zusammengestellt“, so Wehnes.