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Tim Lenze, CIO der H.UMOR AG, schnaubt: "Wenn Sie ein Projekt umsetzen wollen, halten Sie sich besser an die Regeln." "Und die wären?", fragt Sven Wintermann, neuer Leiter Innendienst, leicht ironisch. Lenze schüttelt den Kopf: "Offensichtlich hat Ihnen noch niemand unsere Spielregeln erklärt. Für jedes Projekt gilt:
-
Die Fachabteilung legt die fachlichen Anforderungen an das Projekt fest und dokumentiert sie im Projektantrag.
-
Mit der IT werden die Anforderungen besprochen, Vorteile, Nachteile, Dringlichkeit und Kosten.
-
Dann prüft die IT, ob und mit welchem Aufwand sich das Projekt realisieren lässt. Je nach Dringlichkeit gibt es eine vage Terminzusage."
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Wintermann unterbricht ihn: "Dann können wir das Projekt vergessen, da tragen mir die ITler tausende Bedenken vor, warum was nicht geht und weshalb das Projekt plötzlich Millionen kosten würde. Ihre Richtlinien sind unrealistisch."
"Das ist Ihre Sicht der Dinge", kontert Lenze. "Da Sie selten ein Vorhaben auf der grünen Wiese starten, müssen Sie sich an unsere Richtlinien halten."
"Hier ist ein iPhone", nestelt Wintermann seines aus der Tasche. "Damit kann ich mir in 30 Sekunden eine kostenlose App herunterladen - und fertig ist die Anwendung. Und mit Ihnen soll ich mich jetzt über Regeln unterhalten."
"Wenn Sie länger im Unternehmen bleiben wollen, empfehle ich Ihnen das dringend", knurrt Lenze. Wintermann murmelt etwas, das "wie uncool" klingt. "Herr Lenze, Sie sind doch ein kluger Mann", schmeichelt Wintermann plötzlich. "Es gibt in der IT doch immer eine Abkürzung." "Stimmt", sagt Lenze schmunzelnd, "aber die wollen auch die Leute vom Marketing und aus der Personalabteilung haben. "
- Die 14 Fehler beim Projekt-Management
Sie tun es immer wieder: IT-Abteilungen begehen regelmäßig dieselben Fehler beim Projekt-Management. Risiken werden nicht analysiert oder nicht das richtige Personal eingesetzt. Kein Wunder, dass nur ein Drittel aller Vorhaben erfolgreich ist. - Falsches Personal
Der Fehler: Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das ganze Vorhaben sterben lassen. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die notwendigen Talente fehlen.<br><br> Die Lösung: IT und Projekt Management müssen einen kompletten Überblick über die Fähigkeiten und Belastungsgrenzen des Personals haben. Das bezieht sich auch auf Berater, Anbieter und Outsourcing-Partner. Entscheidend ist, die Ressourcen bei den unzähligen Projekten und der täglichen Arbeit richtig einzusetzen. - Keine erfahrenen Projekt-Manager
Der Fehler: Projekte können schnell außer Kontrolle geraten, wenn ein erfahrener Projekt-Manager am Steuer fehlt.<br><br> Die Lösung: Es muss ein Projekt-Manager her, der über die richtigen Zertifizierungen und die Finesse verfügt, die einzelnen Akteure zu steuern. Gute Projekt-Manager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken, Risiken zu managen und mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Mitarbeitern umzugehen. - Keine Methode
Der Fehler: Keine Methode mit Standards zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Es kann vorkommen, dass es dann komplett überarbeitet werden muss. Im schlimmsten Fall wird es nicht rechtzeitig fertig oder sprengt das Budget.<br><br> Die Lösung: Eine Methodik hilft, Projekte effizienter zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören. - Zu viele Prozesse
Der Fehler: Zu viele Prozesse auf einmal macht das Projekt-Team unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten. <br><br>Die Lösung: Flexibel sein und mit Auftraggebern und Projektbeteiligten kommunizieren. - Änderungen beim Projektumfang werden nicht berücksichtigt
Die Folge: Das Budget für das Projekt explodiert. Zeitpläne sind nur Makulatur. <br><br> Die Lösung: Strazza von CA empfiehlt einen Änderungsantrag ganz formal anzugehen. Ein Dokument sollte die spezifischen Änderungen auflisten. Der Projektleiter muss dann ermitteln, wie sie sich auf das Budget und den Zeitplan auswirken. - Keine Ahnung über den Status quo
Der Fehler: Bei vielen IT-Projekten fehlen aktuelle Daten über den momentanen Status. Aber wie soll man etwas managen, wenn man es nicht messen kann? Vor allem ist es schier unmöglich, Ressourcen zu koordinieren oder auf Veränderungen zu reagieren.<br><br>Die Lösung: Software einsetzen und sich stets über den aktuellen Stand der Dinge informieren. - Probleme ignorieren
Der Fehler: Probleme lösen sich leider nicht von selbst. Sie nehmen immer mehr zu, je länger man wartet. Die Folge sind steigende Kosten. <br><br> Die Lösung: Wenn mal etwas schief läuft, kommt es anschließend darauf an, wie schnell man es wieder in Ordnung bringt. - Umfang nicht klar definieren
Der Fehler: Wenn der Umfang eines Projekts nicht klar umrissen ist, kann es so aufgeblasen enden wie Elvis in seinen letzten Jahren. Irgendwann verliert die IT die Richtung, um das Vorhaben im Rahmen des Zeitplans und des Budgets so über die Bühne zu bekommen, wie sich das Business das vorstellt. <br><br> Die Lösung: IT und Business sollten sich zunächst einmal Zeit nehmen und die Grenzen des Projekt strikt feststecken. - Zusammenhänge zwischen Projekt nicht sehen
Der Fehler: Projekte laufen niemals isoliert für sich allein. Sie hängen oft mit anderen zusammen. Projektleiter vergessen schon mal, das zu berücksichtigen. Die Folge ist, dass nicht nur das einzelne Projekt den Bach runtergeht, sondern auch noch weitere mit nach unten zieht. <br><br> Die Lösung: Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten sollten schon bei der Planung berücksichtigt werden. Dabei hilft es, sich mit den Beteiligten zu besprechen und Projekte als Diagramme darzustellen, um zu erkennen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen. - Murphy´s Law vergessen
Der Fehler: Probleme kann es immer geben - und meistens folgt eins dem anderen. Das Schlimme ist nur, wenn die IT davon auf dem falschen Fuß erwischt wird. Das Projekt hat dann erst mal Zwangspause, während die IT versucht, den Laden wieder auf Vordermann zu bringen. <br><br> Die Lösung: Zu einer guten Projektplanung gehört ein Risiko-Assessment. Dafür muss das ganze Team überlegen, was passieren könnte. Danach geht es darum, diese Szenarien zu verhindern. - Kein Change Management
Der Fehler: All die Zeit, Geld und harte Arbeit, die man in neue Technologien steckt, bringen nichts, wenn die Anwender diese nicht annehmen. <br><br> Die Lösung: Bevor zum Beispiel neue Applikationen implementiert werden, sollte geschaut werden, wo es im Unternehmen Widerstand gibt, um die entsprechenden Leute ansprechen zu können. Aufklärungsarbeit ist gefragt. - Unvollständige Ablaufpläne
Der Fehler: Die Beteiligten wissen oft nicht, was wann zu erledigen ist. <br><br> Die Lösung: Zunächst sollten alle Schritte festgelegt werden, die für das Projekt notwendig sind. Als zweiter Schritt muss jedem Punkt eine Deadline gesetzt werden. Hilfreich dabei ist eine entsprechende Software. - Unrealistische Deadlines
Der Fehler: Die IT weist zu selten nicht einhaltbare Deadlines zurück, die vom CEO vorgegeben werden. Dass das Projekt dann nicht just in time läuft, ist kein Wunder. <br><br> Die Lösung: Die IT muss dem CEO erklären, was es kostet, bestimmte Termine einzuhalten. Der hat dann die Wahl zwischen mehr Kosten oder mehr Zeit, die er dem Projekt zur Verfügung stellt. - Fachchinesisch
Der Fehler: Die IT kommuniziert oft mit den Auftraggebern und anderen Beteiligten in einer Weise, die keiner außer ihr selbst versteht. <br><br> Die Lösung: Von Vorteil ist es, wenn man sich bei der Kommunikation auf die Gegenseite einstellt. Das gilt vor allem für die IT. Das Business hat keine Lust, seitenweise Technikbegriffe lesen zu müssen, die ein paar Funktionalitäten erklären sollen. - Die 14 Fehler beim Projekt-Management
Sie tun es immer wieder: IT-Abteilungen begehen regelmäßig dieselben Fehler beim Projekt-Management. Risiken werden nicht analysiert oder nicht das richtige Personal eingesetzt. Kein Wunder, dass nur ein Drittel aller Vorhaben erfolgreich ist. - Falsches Personal
Der Fehler: Nicht die richtigen Leute für ein Projekt zu haben, kann das ganze Vorhaben sterben lassen. Alle Planungen sind nichts wert, wenn die notwendigen Talente fehlen.<br><br> Die Lösung: IT und Projekt Management müssen einen kompletten Überblick über die Fähigkeiten und Belastungsgrenzen des Personals haben. Das bezieht sich auch auf Berater, Anbieter und Outsourcing-Partner. Entscheidend ist, die Ressourcen bei den unzähligen Projekten und der täglichen Arbeit richtig einzusetzen. - Keine erfahrenen Projekt-Manager
Der Fehler: Projekte können schnell außer Kontrolle geraten, wenn ein erfahrener Projekt-Manager am Steuer fehlt.<br><br> Die Lösung: Es muss ein Projekt-Manager her, der über die richtigen Zertifizierungen und die Finesse verfügt, die einzelnen Akteure zu steuern. Gute Projekt-Manager verstehen es, Meetings in die gewünschte Richtung zu lenken, Risiken zu managen und mit einer Vielzahl von unterschiedlichsten Mitarbeitern umzugehen. - Keine Methode
Der Fehler: Keine Methode mit Standards zu haben erhöht das Risiko, dass das Projekt durch das Raster fällt. Es kann vorkommen, dass es dann komplett überarbeitet werden muss. Im schlimmsten Fall wird es nicht rechtzeitig fertig oder sprengt das Budget.<br><br> Die Lösung: Eine Methodik hilft, Projekte effizienter zu gestalten und informiert über alle Aktivitäten, die bei der Ausführung dazu gehören. - Zu viele Prozesse
Der Fehler: Zu viele Prozesse auf einmal macht das Projekt-Team unflexibel. Was dabei herauskommt ist Frust bei den Beteiligten. <br><br>Die Lösung: Flexibel sein und mit Auftraggebern und Projektbeteiligten kommunizieren. - Änderungen beim Projektumfang werden nicht berücksichtigt
Die Folge: Das Budget für das Projekt explodiert. Zeitpläne sind nur Makulatur. <br><br> Die Lösung: Strazza von CA empfiehlt einen Änderungsantrag ganz formal anzugehen. Ein Dokument sollte die spezifischen Änderungen auflisten. Der Projektleiter muss dann ermitteln, wie sie sich auf das Budget und den Zeitplan auswirken. - Keine Ahnung über den Status quo
Der Fehler: Bei vielen IT-Projekten fehlen aktuelle Daten über den momentanen Status. Aber wie soll man etwas managen, wenn man es nicht messen kann? Vor allem ist es schier unmöglich, Ressourcen zu koordinieren oder auf Veränderungen zu reagieren.<br><br>Die Lösung: Software einsetzen und sich stets über den aktuellen Stand der Dinge informieren. - Probleme ignorieren
Der Fehler: Probleme lösen sich leider nicht von selbst. Sie nehmen immer mehr zu, je länger man wartet. Die Folge sind steigende Kosten. <br><br> Die Lösung: Wenn mal etwas schief läuft, kommt es anschließend darauf an, wie schnell man es wieder in Ordnung bringt. - Umfang nicht klar definieren
Der Fehler: Wenn der Umfang eines Projekts nicht klar umrissen ist, kann es so aufgeblasen enden wie Elvis in seinen letzten Jahren. Irgendwann verliert die IT die Richtung, um das Vorhaben im Rahmen des Zeitplans und des Budgets so über die Bühne zu bekommen, wie sich das Business das vorstellt. <br><br> Die Lösung: IT und Business sollten sich zunächst einmal Zeit nehmen und die Grenzen des Projekt strikt feststecken. - Zusammenhänge zwischen Projekt nicht sehen
Der Fehler: Projekte laufen niemals isoliert für sich allein. Sie hängen oft mit anderen zusammen. Projektleiter vergessen schon mal, das zu berücksichtigen. Die Folge ist, dass nicht nur das einzelne Projekt den Bach runtergeht, sondern auch noch weitere mit nach unten zieht. <br><br> Die Lösung: Zusammenhänge zwischen einzelnen Projekten sollten schon bei der Planung berücksichtigt werden. Dabei hilft es, sich mit den Beteiligten zu besprechen und Projekte als Diagramme darzustellen, um zu erkennen, wie sie sich gegenseitig beeinflussen. - Murphy´s Law vergessen
Der Fehler: Probleme kann es immer geben - und meistens folgt eins dem anderen. Das Schlimme ist nur, wenn die IT davon auf dem falschen Fuß erwischt wird. Das Projekt hat dann erst mal Zwangspause, während die IT versucht, den Laden wieder auf Vordermann zu bringen. <br><br> Die Lösung: Zu einer guten Projektplanung gehört ein Risiko-Assessment. Dafür muss das ganze Team überlegen, was passieren könnte. Danach geht es darum, diese Szenarien zu verhindern. - Kein Change Management
Der Fehler: All die Zeit, Geld und harte Arbeit, die man in neue Technologien steckt, bringen nichts, wenn die Anwender diese nicht annehmen. <br><br> Die Lösung: Bevor zum Beispiel neue Applikationen implementiert werden, sollte geschaut werden, wo es im Unternehmen Widerstand gibt, um die entsprechenden Leute ansprechen zu können. Aufklärungsarbeit ist gefragt. - Unvollständige Ablaufpläne
Der Fehler: Die Beteiligten wissen oft nicht, was wann zu erledigen ist. <br><br> Die Lösung: Zunächst sollten alle Schritte festgelegt werden, die für das Projekt notwendig sind. Als zweiter Schritt muss jedem Punkt eine Deadline gesetzt werden. Hilfreich dabei ist eine entsprechende Software. - Unrealistische Deadlines
Der Fehler: Die IT weist zu selten nicht einhaltbare Deadlines zurück, die vom CEO vorgegeben werden. Dass das Projekt dann nicht just in time läuft, ist kein Wunder. <br><br> Die Lösung: Die IT muss dem CEO erklären, was es kostet, bestimmte Termine einzuhalten. Der hat dann die Wahl zwischen mehr Kosten oder mehr Zeit, die er dem Projekt zur Verfügung stellt. - Fachchinesisch
Der Fehler: Die IT kommuniziert oft mit den Auftraggebern und anderen Beteiligten in einer Weise, die keiner außer ihr selbst versteht. <br><br> Die Lösung: Von Vorteil ist es, wenn man sich bei der Kommunikation auf die Gegenseite einstellt. Das gilt vor allem für die IT. Das Business hat keine Lust, seitenweise Technikbegriffe lesen zu müssen, die ein paar Funktionalitäten erklären sollen.
"Was muss ich tun, damit ich bevorzugt behandelt werde?", lässt Wintermann nicht locker. "Wenn Sie mir erstens versichern, dass Ihr Projekt zu einem festen, am besten vom Gesetzgeber vorgegebenen Endtermin live gehen muss." "Und zweitens?", ist Wintermann neugierig. "Sie sollten wasserdicht begründen können, dass es für Sie keinen anderen Ausweg gibt, als die Lösung sofort von der IT zu bekommen. Um die Schritte eins bis drei und den schriftlichen Projektantrag kommen Sie nicht herum. Je nach Projektbudget unterhalten Sie sich nicht nur mit mir, sondern mit unserem CEO, Dr. Simon Profitlich." Lenze lässt eine Pause entstehen. "Ich weiß nicht, wie gut Sie Profitlich kennen, doch der fühlt Ihnen auf den Zahn und holt zudem meinen Rat ein." Wintermann zieht die Stirn in Falten. "Ganz schön langatmig. Mit dem iPhone ging das schneller."
- Worauf Projektleiter achten sollten
Grundsätzlich sind wie für jedes andere technische Projekt folgende Fragen zu beantworten: - Was wird bezweckt, ...
... wer soll davon einen Nutzen haben, was müssen entsprechende technische Ziele sein, wie lässt sich das Ganze finanzieren, technisch umsetzen, in die bestehende IT-Umgebung (auch administrativ) integrieren? - Der vorgesehene Grad der Offenheit ...
... muss definiert sein und bestimmt die Ansprüche schon an die Metadaten. An den Schnittstellen nach außen dürfen keine herstellereigenen, lizenz- oder kostenpflichtigen Formate Voraussetzung sein. - Fair, Reasonable And Non-Discriminatory (FRAND) ...
... ist nicht zukunftssicher. Proprietäre Technologien haben einen herstellerbestimmten Life Cycle. - Ein Open-Projekt darf niemals ...
... in eine neue Herstellerabhängigkeit führen. Alles muss ersetzbar sein. - Die verwendeten Software-Tools ...
... sollten ausschließlich auf offene Schnittstellen und international akzeptierte Standards ausgelegt sowie bestens dokumentiert sein. Daher liegt die Nutzung von Open-Source-Software nahe, ist aber nicht zwingend. - Wer sich selbst öffnen muss, ...
... darf das auch von Auftragnehmern verlangen. Falls für die Entwicklung eines Open-Source-Projekts Dienstleister benötigt werden, sollten es mehrere sein. Die notwenige kooperative Software-Entwicklung macht einen offenen Umgang mit geistigem Eigentum notwendig. „Not invented here“ ist fehl am Platze. - Release often, release early
In Open-Projekten kommt es zur Akzeptanz auf schnell vorzeigbare Erfolge und laufenden Ausbau an. Öffnung ist immer ein Prozess.
"Im Gegensatz zu Ihrem Spielzeug da", und Lenze lässt es abschätzig klingen, "sind Sie mit Ihren Anwendungen nicht allein auf der Welt. Sie müssen in die gesamte IT eingebunden werden und sich mit ihr vertragen."
"Ist ja schon gut", gibt Wintermann nach. "Wäre doch cool, wenn Ihre Anwendungen so schnell installiert wären wie diese Apps." "Kennen Sie eine IT, die dazu imstande wäre?", fragt Lenze provozierend. "Naja, bei meiner letzten Firma durften wir alles auf das iPhone laden", erzählt Wintermann. "Und?" wird Lenze neugierig. "Irgendwann hat die Staatsanwaltschaft wegen Veruntreuung von Betriebsgeheimnissen ermittelt", muss Wintermann zugeben. "Und so gut geht es denen im Moment nicht. Deswegen bin ich ja jetzt hier." IT-Chef Lenze triumphiert: "Um zu lernen, wie man richtig mit der IT umgeht und dass iPhones zwar nette Spielzeuge sind, man sie aber im betrieblichen Kontext nur so nutzen darf, wie die IT es vorgibt!"(hk)
* Sabine Niodusch
ist freiberufliche Beraterin und Trainerin in IT-Projekten sowie als Autorin tätig.