Erfolgt meine Leistungserbringung wirtschaftlich (positiver Deckungsbeitrag)?

Für Services und Projekte lassen sich mit den in der vorherigen Frage vorgestellten Möglichkeiten schnell der Deckungsbeitrag von Services sowie die Budgetausschöpfung von Projekten analysieren. Sollte sich abzeichnen, dass die tatsächlichen Kosten die kalkulierten Werte überschreiten - oder aufgrund geringerer Abnahme an Services durch hohe Fixkosten eine Unterdeckung entsteht - so kann man prüfen, ob unterjährig Anpassungen möglich sind. Denkbar sind zum Beispiel Nachverhandlung von Verträgen, Prüfung anderer Sourcing-Optionen sowie gegebenenfalls die Skalierung von Infrastrukturen zur Anpassung der Fixkosten, sofern technisch möglich. Wichtig ist in jedem Fall, diese Analyse mindestens quartalsweise vorzunehmen, damit sich rechtzeitig gegensteuern lässt. Die "Überraschung" sollte schließlich nicht - wie leider bei vielen Unternehmen üblich - erst mit dem Jahresabschluss offensichtlich werden.

Für die Bereiche Optimierung und Effizienzsteigerung gibt es folgende Fragen und Antworten:

Produziere ich die IT-Leistung zu wettbewerbsfähigen Preisen?

Um das herauszufinden, bedarf es einer Stückkostenkalkulation. Dazu müssen IT-Leistungen (= Services) als Produkte modelliert und in ihre Teilleistungen (Vorprodukte) disaggregiert werden - somit lassen sich die Kosten für jedes dieser Vorprodukte ermitteln und mit Marktpreisen und/oder Benchmark-Daten abgleichen. Sind die Services wie oben beschrieben strukturiert beschrieben, können Budgetverantwortliche sich mit wenig Mühe Vergleichspreise vom Markt einholen (über eine einfache Preisanfrage oder einen RFI - Request for Information - bei möglichen Dienstleistern). Dann ist es ein Leichtes, sowohl für selbst produzierte als auch für extern eingekaufte Services schnell und einfach Vergleichswerte zu ermitteln.

Welche (Vor-)Produkte sind die Kostentreiber und warum?

Durch eine passende Modellierung der Wertschöpfungskette für jeden IT-Service können Controller einfach die Kostentreiber für einen Service identifizieren. Annahmen und Vermutungen lassen sich damit durch klare Fakten konkretisieren - oft mit überraschenden Erkenntnissen...

So ist eine typische Fehlannahme, dass bei bestimmten Applikationen die Hauptkosten im Bereich der Infrastruktur zu finden sind, dabei sind oft überraschenderweise der Applikations-Support, hohe Verfügbarkeits-Anforderungen oder Lizenzkosten die wesentlichen Kostentreiber. Aus der Erkenntnis der echten Kostentreiber heraus lassen sich sehr effektive Kostensenkungs-Strategien und Incentives zum Umgang mit teuren Ressourcen definieren.

Welche Leistungsabnehmer verursachen welche Kosten und warum?

Wesentliches Element einer effizienten IT-Kostensteuerung ist eine nutzungsbezogene Leistungsverrechnung der Kosten über fachlich verständliche Produkte an die verursachenden Nutzer im Business. Oft wird in der emotional geführten Diskussion um den "Value of IT" und die (zu) hohen IT-Kosten gerne übersehen, dass die IT ja kein Selbstzweck ist. Kosten für Services und Projekte fallen deshalb an, weil auf Fachseite ein Bedarf für IT-Unterstützung des Geschäfts vorhanden ist. Allein schon zur Rationalisierung dieser Diskussion lohnt sich daher eine Zuordnung der Kosten zu diesen Bedarfen.

Werden den anfragenden Einheiten die durch ihre IT-Bedarfe verursachten Kosten auf deren Kostenstellen belastet, entsteht oft ein fruchtvoller Dialog, da die verantwortlichen Manager natürlich ein Interesse haben die Kosten zu verstehen und nach Möglichkeit zu minimieren. Dabei unterscheidet man in der Praxis unterschiedliche "Härtegrade" im Steuerungskonzept: Während bei einem "show-back"-Verfahren den Anwendern lediglich aufgezeigt wird welche Kosten entstehen, wird beim sogenannten "charge-back" eine wirkliche Kostenumbuchung auf Kostenstellen beziehungsweise GuV-(Gewinn- und Verlust)Rechnungen von Tochtergesellschaften vorgenommen.