Zufalls-Innovatoren
Zudem laufen reaktive Innovatoren ständig Gefahr, ihre hoch gesteckten Ziele nicht zu erreichen, weil sie sehr stark auf Individuen setzen. Sie sind darauf angewiesen, dass die Führung die richtigen Maßnahmen erkennt und die Innovationsstrategie darauf ausrichtet. Außerdem muss es der Führung gelingen, die Mitarbeiter zum Handeln zu motivieren. Fehlt der Führung (auf Dauer) die visionäre und treibende Kraft, besteht die Gefahr, dass reaktive Innovatoren im Innovationswettbewerb unterliegen.
- Zufalls-Innovatoren:
16 Prozent der Unternehmen zählen zu dieser Gruppe. Ihrer Innovationskultur fehlt die strategische Ausrichtung. Für diese Unternehmen gilt: Es gibt zwar Mitarbeiter und Teams die Ideen - meist in ihrem Wirkungsbereich - entwickeln; auch die Prozesse stehen. Doch es fehlen die Vorgaben aus der Chefetage.
Dieser Innovationstyp schöpft das kreative Potenzial der Organisation nicht aus, weil die Kreativität im Unternehmen nicht in die richtigen Bahnen gelenkt wird. Prozesse stehen den Mitarbeitern eher im Weg als dass sie Innovation fördern. Anreize zum kreativen Denken sind nicht gegeben. Innovation geschieht in diesen Unternehmen nicht auf Grund, sondern trotz der Kultur. Neue, gute Ideen entstehen oft tatsächlich zufällig oder scheinbar zufällig - als Resultat des Engagements von Einzelnen.
In solchen Unternehmen können einzelne Teams Großes bewirken. Häufig erlahmt der Wille zur Innovation bei den Mitarbeitern aber mit der Zeit, weil ihre Ideen im Unternehmen nicht aufgegriffen und weiter verfolgt werden.
Die richtige Innovationskultur etablieren
In vielen Unternehmen wird darüber diskutiert, wie wichtig die Kultur für die Innovationsfähigkeit und -kraft einer Organisation ist. Auf diese Frage gibt neben der wissenschaftlichen Literatur, auch die Studie "Erfolgsfaktor Innovationskultur" eine klare Antwort: Innovation wird von Menschen gemacht, nicht von Prozessen. Und: Die Kultur ist entscheidend für die Innovationsfähigkeit und -kraft eines Unternehmens. Also sollte das Management darauf hinarbeiten, die Kultur in die gewünschte Richtung zu entwickeln.
Dabei gilt es jedoch zu bedenken: Bei diesem Prozess entstehen Konflikte. Denn jede Kulturveränderung setzt das Aufgeben von Denk- und Verhaltensgewohnheiten und -routinen voraus. Entsprechend wichtig ist es, dass die für das Innovationsmanagement verantwortlichen Personen die Unterschiede zwischen den verschiedenen Innovationskulturen kennen und den Mitarbeitern (und Führungskräften) verdeutlichen können, wo deren Stärken und Schwächen liegen. Ausgehend von der Ist-Kultur kann dann die neue Soll-Kultur definiert und gezielt aufgebaut werden, so dass die strategischen Ziele erreicht werden. (oe)
Kontakt:
Der Autor Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen - Gesellschaft für neue Ideen GmbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität. Der Verfasser der Bücher "Das Edison-Prinzip: Der genial einfach Weg zu erfolgreichen Ideen" und "Kreativ trotz Krawatte - vom Manager zum Katalysator: Wie Sie eine Innovationskultur aufbauen" hat an der Handelshochschule Leipzig den ersten Lehrauftrag in Deutschland für "Corporate Creativity". Tel.: 0700/4333-6783, E-Mail: meyer@ideeologen.de, Internet: www.ideeologen.de