Herausforderung für die Organisation
Viele Mitarbeiter haben laut Heinrich zunehmend Mühe, dem "immer schnelllebigeren und kleinteiligeren Geschäft zu folgen". Er rät deshalb den Anbietern, beim Kunden vorab die Ausrichtung und Streuung des BI-gestützten Marktauftritts zu hinterfragen. Ist er organisatorisch durchsetzbar? Im Zweifelsfall sei es besser, einen Gang zurückzuschalten.
Eine Beobachtung ist auch, dass BI-Hersteller vor allem Großunternehmen als Abnehmer im Visier haben. Laut Jim Davis, Senior Vice President und Chief Marketing Officer bei SAS Institute, geht sein Haus vorrangig die 2000 führenden Unternehmen weltweit an. Interessant sind außerdem Konzerne, die einen gewissen Anteil an teuren Offerten haben und viele zahlungskräftige Konsumenten zu ihrer Klientel zählen, ergänzt Sven Löffler, Principal Solution Architect im Sales Response Team Europe bei Cognos. Erst dann lohne es sich, viele Mikroprofile zu entwickeln und zu füllen sowie in mehr oder weniger finanzstarke Kundenprofile zu segmentieren.
Für Anbieter, auf die dieses Angebots- und Marktprofil zutreffe, sei der Einsatz von BI-Werkzeugen aber sehr lohnend - vorausgesetzt, so Löffler, "der Anwender verstrickt sich nicht in verzichtbaren oder widersprüchlichen Unterscheidungskriterien und zu vielen Kleinstprofilen. Außerdem muss er die permanente Kundendatenflut nachhaltig in den Griff bekommen."
So hält man bei der IBM-Tochter Cognos wenig davon, ereignisgetriebene Daten innerhalb des Data Warehouse zu halten und zu pflegen. Löffler: "Das hat nur bei einer Batch-orientierten Datenverarbeitung Sinn." Event-getriebene Daten seien besser in den Hauptspeichern der BI-Software aufgehoben: "Hier können neue kurzlebige Kundeninformationen viel schneller und effektiver sondiert und aussortiert werden."
Reichlich vorhanden: BI-taugliche Informationen
Die Lufthansa setzt wie Caprabo eine BI-Lösung nach klassischem Data-Warehouse-Muster ein. Bei täglich 150 000 Passagieren und rund 2000 Flügen unterschiedlicher Distanzen in Economy, Business und First Class lohnt es sich, die Klientel genau zu durchleuchten. Hinzu kommen die Lufthansa-Shops als lukrative Einnahmequelle. Kundeninformationen fließen reichlich über das Internet, die Miles & More-Karten und aus den Shops ein.
"Wir kennen unsere Kunden genau", behauptet Andreas Köster, Director Customer Analysis bei der Deutschen Lufthansa. Die Klientel wird nach ihrer Profitabilität für die Airline in die Kategorien M1 für niedrig bis M6 für hoch klassifiziert. "Die Strecken, Flüge und Passagierprofile werden von uns laufend überwacht. Simulationen wie Flugmusterbuchungen helfen uns, die Erträge zu maximieren und uns im harten Wettbewerb zu behaupten."
Danach werden die via SAS-Software identifizierten profitableren Kunden mit gezielten Marketing-Aktionen adressiert. Gesine-Katharina Varfis, Consulting Manager Route Profitability bei Lufthansa Consulting, sieht das Ende der Fahnenstange längst nicht erreicht. "In vielleicht zwei Jahren werden wir über BI genau wissen, wer gerade wann und wo in welcher Maschine sitzt. Das Flugzeug mit den für uns wichtigeren Kunden werden wir dann, an der Warteschleife vorbei, bevorzugt landen lassen", hebt Varfis ab. (hv)