Starker Aderlass im Top-Management
CW: Viele Topmanager haben CSC verlassen. Warum?
Fercho: Es gab unterschiedliche Gründe. Es gab Mitarbeiter, die den Weg unter den von mir initiierten Leitlinien und der neuen Unternehmenskultur nicht mitgehen wollten. Sie haben sich dazu entschlossen, andere Herausforderungen außerhalb des Unternehmens zu suchen. Es gab aber auch den einen oder anderen Manager, der den Veränderungsprozess nicht mittragen konnte, so dass ich einen Wechsel angestoßen habe.
CW: Sie haben zum Start auch den Plönzke-Geist beschworen. Die Manager, die das Unternehmen verlassen haben, waren altgediente Plönzke-Mitarbeiter. Warum hat die Zusammenarbeit nicht geklappt?
Fercho: Das Unternehmen hat im vergangenen Geschäftsjahr den Turnaround geschafft, nachdem es viele Jahre ohne Profit durchlebt hat. Wir haben die Budgets übertroffen und CSC zum Wachstum zurückgeführt. Die Entscheidungen können nicht so falsch gewesen sein. Ich hätte mir nicht unbedingt einen so starken Wechsel gewünscht, immerhin wurden 80 Prozent des Managements ausgetauscht. Das war auch mit Risiko verbunden, das ich bewusst eingegangen bin.
Ich habe auch nicht den Plönzke-Geist beschworen, sondern zum Start bei CSC versucht, die Kultur des Unternehmens zu verstehen. Das Ergebnis dieses Prozesses war der Entschluss, die Organisation nachhaltig zu verändern, um das früher eher kleinteilige und breite Geschäft durch eine Unternehmenskultur abzulösen, die Werte für den Kunden schafft und seine Erwartungen mehr als erfüllt. Das Time-and-Material-Geschäft ist weiterhin eine wichtige Säule unseres Erfolgs. Aber wir werden uns zukünftig verstärkt großvolumigen Lösungen und internationalen Projekten zuwenden. Für diesen Turnaround war der harte Wechsel im Management notwendig.
CW: Mit den Managern verlieren Sie Kundenkontakte und möglicherweise weitere verdiente Mitarbeiter. Das ist gefährlich.
Fercho: Unter dem alten Management-Team konnten die Ziele nicht erreicht werden. Es war nicht mein Wunsch, mich von den Mitarbeitern zu trennen. Wenn Mitarbeiter aber zum Beispiel seit dem Studium ununterbrochen in einem Unternehmen gearbeitet haben, fehlt ihnen teilweise die Flexibilität, einen kulturellen Wandel an vorderster Stelle zu begleiten. Als Verantwortlicher der deutschen CSC-Organisation muss ich den Mut dazu haben, alte Zöpfe abzuschneiden und die Gelegenheit zum Neuanfang zu nutzen. Das ist gelungen.
CW: Wie sehen Ihre Geschäftspäne für 2008 aus? Können Sie das starke Wachstum halten?
Fercho: Wir planen, weiter stärker als der Markt zu wachsen. Wir arbeiten dabei mit realistischen und erreichbaren Budgets. Das ist mir sehr wichtig, weil es motivierend ist, wenn alle Mitarbeiter ihre Ziele erreichen können. Wenn sich die Projekte, die wir im Auge haben, einstellen, dann ist das genannte Wachstumsszenario sehr konservativ.
CW: Stehen Aufträge im Projekt- oder im Outsourcing-Geschäft in Aussicht?
Fercho: Das Wachstum wird vornehmlich vom Projektgeschäft getragen. Es gibt aber auch einige kleinere Outsourcing-Deals. Wir brauchen keine Mega-Deals, um Erfolg zu haben.
CW: Gibt es solche Mega-Deals überhaupt noch?
Fercho: Ja, auf jeden Fall. In Deutschland sehe ich zurzeit zwei sehr große Vorhaben.