Brown trat 1999 als CEO in das Unternehmen ein, als EDS, verglichen mit der prosperierenden Konkurrenz, nur verhalten zulegen konnte. Der neue Chef versprach den Finanzmärkten Wachstum und trieb seine Mannschaft an, im Großkundensegment Abschlüsse zu suchen. Tatsächlich gelang es EDS unter der Führung von Brown, Aufträge im Wert von annähernd 100 Milliarden Dollar zu akquirieren. „EDS war als das Unternehmen bekannt, das die großen Outsourcing-Deals gewinnt“, blickt Christophe Chalons zurück, Geschäftsführer des Marktforschungshauses Pierre Audoin Consultants (PAC) GmbH, München. Zu den großen Abschlüssen zählten Verträge mit der Bank of America (4,3 Milliarden Dollar), dem Reservierungsdienst Sabre (2,2 Milliarden Dollar) und dem Industriekonzern Rolls Royce (2,1 Milliarden Dollar).
Die Schattenseiten des Wachstum
Der größte Deal gelang mit dem Navy Marine Corps. Für 6,9 Milliarden Dollar sollte EDS die etwa 360.000 PCs erneuern, auf eine einheitliche Basis stellen, zu einem Intranet verknüpfen und acht Jahre lang betreiben. „Die Navy hatte keine Inventory-Tools im Einsatz. Die IT-Verantwortlichen ahnten zwar, dass sehr viele Applikationen genutzt wurden. Vom Ausmaß wurden sie aber überrascht“, erklärt Milholland. Fahrlässigerweise waren die EDS-Mitarbeiter offenbar auch nicht darauf vorbereitet und mussten sich zunächst einmal damit beschäftigen, die ungenannte Zahl der Applikationen auf ein erträgliches Maß zu reduzieren. Dadurch gab es Verzögerungen im Projektverlauf. Zudem nahm die Navy EDS weniger Highend-Systeme als ursprünglich vorgesehen ab, was wiederum den Profit aus dem Vorhaben schmälerte. Unter Jordan entschloss sich EDS nun, das Projekt neu zu bewerten und 334 Millionen Dollar abzuschreiben.
Die Schuld für die Probleme allein bei der Navy zu suchen wäre falsch, immerhin kritisierte Jordan gegenüber dem Brancheninformationsdienst „Computerwire“ auch das Projekt-Management. Ein ehemaliger EDS-Manager sieht die Ursache eher im aggressiven Verkaufsstil des Dienstleisters: „Es gab bei EDS die geflügelte Redewendung: ,You never beat EDS in the fourth quarter.‘ Brown hat gegenüber den Finanzmärkten eine große Erwartungshaltung aufgebaut, die man erfüllen musste. Je weiter man von dem Ziel entfernt war, desto größer wurden die Zugeständnisse, die man in Outsourcing-Verhandlungen gemacht hat.“ Zumindest zeitlich passt der Navy-Vertrag in dieses Bild. Er wurde im vierten Quartal 2000 unterzeichnet.
Angeblich soll es bei EDS Outsourcing-Deals geben, die abgeschlossen wurde, ohne dass der Kunde eine verbindliche Zusage über das abzunehmende Servicevolumen geben musste. Ein Abkommen mit der niederländischen Bank ABN Amro soll dazugehören. Auch dieses Vorhaben wurde in einem vierten Quartal unterschrieben, und zwar im Jahr 2002. Weitere große Abkommen etwa mit der Bank of America und MCI Worldcom wurden jeweils in den letzten drei Monaten eines Geschäftsjahres unter Dach und Fach gebracht. Zudem räumte EDS erst Mitte Mai Probleme mit einem weiteren, nicht näher genannten Kundenauftrag ein, in den man bereits 500 Millionen Dollar investiert habe und dessen Ausführung sich verzögere.
Ein zweites Problem, das EDS mit sich herumschleppt, sind Verträge mit existenzbedrohten Großkunden. Einnahmeausfälle drohen durch die Insolvenz von MCI Worldcom und US Airways. Auch mit American Airlines, British Airways und Continental Airlines unterhält EDS Geschäftsbeziehungen - ein Damoklesschwert angesichts der schwierigen Situation, in der sich die großen Fluglinien derzeit befinden. Zudem verliefen die Outsourcing-Verhandlungen mit den Konzernen Procter & Gamble und Alstom wenig erfolgreich. Beide Kunden sprangen ab, nachdem EDS bereits Vollzug gemeldet hatte. Procter & Gamble lagert einen Teil seiner IT nun für drei Milliarden Dollar an Hewlett-Packard (HP) aus.