Die Führungskräfte auf der anderen Seite sollten eine Vision für ihren Bereich haben, führte Traut-Mattausch weiter aus, etwa nach dem Muster: "Wo will ich mit meiner Abteilung in fünf Jahren stehen?" Denn ein Mitarbeiter könne sich an der Umsetzung der Vision nur beteiligen, wenn er sie auch kennt. Zudem gelte es, die Angestellten über alle Vorgänge im Unternehmen zu informieren (Prinzip der Informations- und Kommunikationstransparenz). Die Mitarbeiter sollten die Möglichkeit erhalten, autonom zu arbeiten aber auch an Projekten teilnehmen können.

Nicht zuletzt müssten Führungskräfte konstruktive Kritik üben getreu dem Motto "Tough on the subject, but soft on the person" und sollten vor allem das Loben nicht vergessen. Dadurch wisse der Mitarbeiter, wo er steht und wo er sich verbessern sollte. Zum Aufgabenkatalog der Führungskraft zählt Traut-Mattausch, dass Chefs jedem Mitarbeiter eine hohe persönliche Wertschätzung entgegenbringen sollten. "Angestellte, die sich nicht geachtet oder respektiert fühlen, zeigen kein überdurchschnittliches Engagement", erklärt die Psychologin.

Neue Kollegen fachlich und sozial integrieren

Manager sollten ferner darauf achten, dass neue Mitarbeiter sozial und fachlich ins Team integriert und dass Angestellte generell ihren Talenten entsprechend eingesetzt werden. Zielvereinbarungen könnten auf Mitarbeiter stimulierend wirken, sofern sie nicht von oben diktiert, sondern zwischen Führungskraft und Angestelltem vereinbart werden sowie spezifisch, erreichbar und messbar sind. Ganz allgemein sollte die Führungskraft als fachliches und menschliches Vorbild überzeugen, denn das Verhalten des Managers färbe letztendlich auf das Team ab.

Werden diese Prinzipien umgesetzt, dann sind die Mitarbeiter laut Traut-Mattausch zu höherer Leistung bereit, offener für Neues, toleranter und flexibler. Es herrsche gegenseitige Kulanz und eine entspannte, produktive Atmosphäre. Im gegenteiligen Fall komme es vermehrt zu Burnout-Syndromen, Konkurrenzkämpfen, Intrigen (auch gegen die Führungskraft) bis hin zum Boykott oder zur Sabotage des Unternehmens. Die Folge seien zudem ein hoher Krankheitsstand und Absentismus, steigende Fluktuation, eine niedrige Innovationsquote und damit hohe Kosten für den Betrieb.