Hardware als einzelne Anwendung/Komponente und im Zusammenspiel mit allen anderen eingesetzten Komponenten.

Im Rahmen der „Service Delivery“-Prozesse regelt das Service Level Management (SLM) die Überwachung der Dienstleistungsqualität und eine entsprechende Berichterstattung (Reporting) sowie das Absichern der Kundenverträge durch entsprechende Vereinbarungen mit internen und externen Dienstleistern. Das Availability Management soll die geforderte Service-Verfügbarkeit gewährleisten, indem die Anforderungen aus den SLAs in einen Plan zur Erhaltung der Service-Verfügbarkeit umgesetzt werden. Mit Hilfe von Fehleranalysen und Trends lassen sich vorhersehbare Ausfälle reduzieren oder vermeiden. Sicherheit kein Kernprozess Das Security Management gehört nicht zu den Kernprozessen von ITIL, ist aber wegen seiner zentralen Bedeutung für die IT mit deren Prozessen eng verknüpft. Das Sicherheits-Management befasst sich mit dem Datenschutz und der Datensicherheit auf organisatorischer und technischer Ebene. IT Service Continuity Management

(ITSC) beschreibt den Notfall, beispielsweise den Ausfall eines Rechenzentrums durch ein Erdbeben. Ziel der ITSC-Planung soll sein, basierend auf einer Risikoanalyse schützenswerte IT-Vermögenswerte zu identifizieren, risikosenkende Maßnahmen zu ergreifen und einen ITSC-Plan zu erstellen, um bei Eintritt eines Notfalls kontrolliert und schnell handeln zu können und so drohende Folgeschäden zu minimieren. Das Capacity Management bewertet beispielsweise die Anforderungen an die IT-Infrastruktur in Sachen Transaktionsvolumen, Durchlaufzeiten oder Antwortzeiten. Unter Einbeziehung der Ergebnisse aus den Lasttests lässt sich dann eine optimale Lastverteilung auf die bestehenden Systeme ermitteln. Über Prognosen künftiger Geschäftsanforderungen oder -entwicklungen kann außerdem die rechtzeitige Erweiterung der Systeme gesteuert werden. Und last but not least sollen über das Financial Management for IT-Services die eingesetzten IT-Komponenten und Ressourcen

für die Erbringung der IT-Services kosteneffektiv verwaltet werden; außerdem soll eine plausible Kostentransparenz geschaffen werden. Dies umfasst Budgetierung, Kostenzuweisung (Accounting) und Leistungsverrechnung. Eine ganz pragmatische Zusammenfassung dieses komplexen und eher theoretisch klingenden Regelwerks liefert Johannes Volckmann, Gründer der Karlsruher Unternehmensberatung Consulting 4IT, der seit Jahren Unternehmen bei der ITIL-Umsetzung begleitet: „IT muss Service sein, nicht technische Schikane.“ Und von dieser serviceorientierten Sichtweise profitieren seiner Erfahrung nach auch mittelständische Unternehmen. Werkzeug für mehr Transparenz In großen Unternehmen ist ITIL kein Buch mit sieben Siegeln mehr, und „von dort tröpfelt das Thema langsam nach unten“, sagt Volckmann.

Denn die Anwender-Ansprüche sind identisch: „Als Kunden eines internen oder externen IT-Dienstleisters haben Anwender heute immer mehr eine serviceorientierte Sicht auf die Bereitstellung von IT und keine technische wie die IT.“ Der Nutzer sehe beispielsweise seine E-Mails als Unterstützung seiner Geschäftsprozesse. „Und dafür will er von seinem IT-Dienstleister eine Verfügbarkeit über entsprechende SLA gesichert sehen. Software, Server oder Switches interessieren ihn nicht.“ ITIL sei „kein Hexenwerk“, sondern ein Werkzeug, um bestimmte Dinge gezielt einzuführen und/oder anzupassen. Mittels Prozessen und Verhaltensweisen erhält eine Organisation damit mehr Transparenz in ihren Abläufen und Kosten. Elementar für den Erfolg eines ITILL-Projektes sei die notwendige Unterstützung des Managements, denn ITIL setze Veränderungen in der Organisation, von Prozessen, Services und Verhaltensweisen der Mitarbeiter voraus.

„Die Einführung von Service-Management wird bestimmt vom Einklang von Mitarbeitern, Prozessen und Tools - und zwar genau in dieser Reihenfolge. Nach unserer Erfahrung ist das prozentuale Verhältnis dieser drei Faktoren 60 zu 30 zu 10.“ Was läuft, kann häufig so bleiben Sein Tipp für ITIL-Einführungsprojekte: „Keep it simple!“. Um Stolpersteine zu umgehen, sollten nicht gleich alle Prozesse auf einmal eingeführt werden. Sinnvoll sei es vielmehr, nur die Prozesse einzuführen, die wirklich benötigt werden, damit das Unternehmen und seine Kunden davon profitieren. Denn: „Es ist nicht grundsätzlich alles schlecht oder verkehrt, was in einer Organisation läuft. Was gut läuft, kann häufig auch so bleiben oder muss nur marginal an die neuen Prozesse angepasst