Dieser Selbstversuch und die Verankerung der Gespräche in ihren Zielvereinbarungen sorgten dafür, dass die Manager die Notwendigkeit der Initiative einsahen und mit den Mitarbeitern über Stärken und Schwächen sprachen. Ein wichtiges Ergebnis der Gespräche war, dass nicht nur mehr Geld in Weiterbildung, sondern auch in gezieltere Maßnahmen investiert wurde. Die Beschäftigten strebten danach, breiter einsetzbar zu sein sowie mindestens auf einem Gebiet einen Expertenstatus zu erlangen. Sie erkannten, dass sie selbst für ihre Marktfähigkeit verantwortlich sind und diese nicht nur durch Weiterbildungsmaßnahmen verbessern müssen. Die einen nahmen unbezahlte Auszeiten für Sprachaufenthalte in den USA, die anderen reduzierten ihr Übergewicht, und wieder andere sahen ein, dass sie umziehen oder ihre privaten finanziellen Verpflichtungen einschränken mussten.
Die Mitarbeiter, die schließlich vom Stellenabbau betroffen waren, wurden in einer Organisation zusammengefasst, in der sie sich weiterqualifizieren konnten, aber auch an andere Firmen verliehen wurden. Zudem konnten sie sich mit ihren Problemen an einen persönlichen Berater wenden, der rund um die Uhr und auch am Wochenende zur Verfügung stand. In diesem Jahr wird die Credit Suisse die Marktfähigkeitsinitiative erneut auflegen, zumal wieder 1250 Entlassungen anstehen. Kappeler geht aber nicht mehr davon aus, dass wie vor fünf Jahren 50 Prozent der Betroffenen intern vermittelt werden können: „Inzwischen hat sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt so verschlechtert, dass man heute wahrscheinlich nur noch mit einer Quote von 25 Prozent wird rechnen können.“
Die Experten waren sich einig, dass Personalabbau und Veränderungsprozesse in Unternehmen nie optimal ablaufen können. Die Verantwortlichen können nur auf das Einsehen der Mitarbeiter hoffen. Dafür müssen sie diese aber umfassend und ehrlich informieren, so Kommunikationsexperte Jonathan Steffen von der Unternehmensberatung Fleishman-Hillard: „Man muss den Menschen Zeit und Platz einräumen, um mit der neuen Realität zurechtzukommen. Die meisten Unternehmensführer wollen aber nicht einsehen, dass es dafür Monate braucht und nicht nur eine Powerpoint-Präsentation. Viel entscheidender ist dabei das persönliche Gespräch.“
In der Realität sind viele Führungskräfte solchen Herausforderungen aber nicht gewachsen: Management-Lehrer Malik diagnostizierte eine Unterwanderung von guter Führung durch Unternehmensberater, Wirtschaftsprüfer, Headhunter, MBA-Schulen und nicht zuletzt durch die Medien: „Ob War for talent, Jugendkult oder der Glaube an ewig steigende Börsenkurse, in den 90ern entstanden viele Modewellen und Irrlehren.“ Von diesen und inkompetenten Beratern sollten sich Führungskräfte laut Malik lossagen, sich wieder auf die Maßstäbe Kundenorientierung und Konkurrenzfähigkeit sowie auf das Wissen der Mitarbeiter als wichtigste Ressource konzentrieren.
SAP gibt sich ein Führungsleitbild
Zumindest was letzteres betrifft, hat sich die SAP AG einiges vorgenommen. Mit der Initiative „Management Excellence@SAP“ will der Softwarekonzern ein einheitliches Führungsleitbild und den Gedanken verankern, dass Führungsqualität genauso wichtig ist wie technisches Wissen. Durch das rasante Wachstum des Unternehmens wurde oft der beste Fachmann zum Manager befördert und die Wirkung von Führungs-Workshops bezweifelt. Nach dem neuen Leitbild ist der SAP-Manager dafür verantwortlich, das laufende Geschäft heute und künftig erfolgreich zu steuern, die Bedingungen für eine gute Teamarbeit zu schaffen und klare Zielvorgaben sowie Feedbacks zu den Leistungen zu geben.