Im Zentrum aller Überlegungen stand nicht, einen neuen, besseren und zuverlässigeren Outsourcer zu finden, sondern die Bedürfnisse der Bank. "Wir haben uns überlegt, was unsere kritischen Erfolgsfaktoren sind und wie wir sie mit den einzelnen Services möglichst günstig und flexibel bedienen. Aus diesen Überlegungen entstand das DVB-eigene Serviceportfolio", schildert Kreil. Mit einem definierten Servicekatalog wurde dann eine Auswahl an Providern angeschrieben, um konkrete Angebote einzuholen. "Wichtig war uns, dass wir mit den Dienstleistern auf Augenhöhe verhandeln konnten," schränkt der DVB-Manager ein.

Die Antworten der Bewerber waren ernüchternd - keines der Angebote deckte sich mit den Anforderungen der Bank. Zum Teil fehlte ein schlüssiges Konzept für eine nachhaltige Geschäftsbeziehung, zum Teil taten sich enorme Lücken in den geforderten Service-Levels auf. "Für uns waren Kostenvorteile und Skaleneffekte weniger wichtig. Wir wollten vor allem einen flexiblen Provider, der unser dynamisches Geschäftswachstum mitträgt. Unterm Strich hat sich erwiesen, dass dies mit einer internen Lösung wesentlich besser geht", schildert Kreil.

Ausweg Insourcing

Die Differenzen zwischen den Offerten und den eigenen Bedürfnissen stellten sich als so groß heraus, dass sich das DVB-Management zu einem Insourcing-Projekt entschloss. Erleichternd kam hinzu, dass die DVB Bank noch über eine rudimentäre IT-Infrastruktur wie etwa Rechnerräume verfügte und die interne IT-Mannschaft sich schnell für den Plan begeistern ließ: "Die Mitarbeiter waren alle vom richtigen Schrot und Korn. Lieber wollten sie Mehrbelastung schultern und eine eigene IT betreiben, als immer wieder die Mängel einer externen IT beheben zu müssen."